面对激烈的市场竞争，随着产品同质化的不断加剧，决定产品价格高低的主要因素就是成本。企业只有降低了成本，才有可能降低产品的价格，使其产品在市场竞争中处于领先地位。而此时，成本控制在企业生产管理中就发挥着至关重要的作用。

所谓成本控制，是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制的过程其实就是一个运用系统工程原理对企业生产经营过程中所发生的各种费用的计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地开展成本控制，可以有效促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争中更好地生存和发展。

成本控制的对象是成本发生的过程，包括设计、采购、生产、服务提供、销售、物流、售后服务、管理、后勤保障等过程中所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到预先规定的标准和要求。为使成本控制能达到预期要求，就必须采取科学、有效的技术和方法。其中，比较代表性的有：ABC作业成本法、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法，以及CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、存货管理、成本预警、动量工程等。

成本控制的内容非常广泛。不同行业有着不同的控制重点。成本控制通常可以从成本形成过程和成本费用构成两个角度加以考虑。

按成本形成过程划分：

1．产品投产前的控制。包括产品设计成本、加工工艺成本、物资采购成本、生产组织方式、材料定额与劳动定额水平等。这些成本因素对总成本的影响最大，几乎产品总成本的60％取决于这些成本因素。这种成本控制属于事前控制，真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生。因此，它基本上决定了产品的成本水平。

2．制造过程中的控制。制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这个阶段发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其他管理部门的费用支出等。投产前成本控制的各种方案、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关。

3．流通过程中的控制。包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。

按成本费用构成划分：

1．原材料成本控制。在制造业中原材料成本占了总成本的很大比重，一般在60％以上。因此，原材料成本是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等。所以，原材料成本控制可以从采购、库存管理和消耗这三个环节着手实施。

2．工资费用控制。工资在成本中占有一定的比重，特别是在服务性行业工资成本所占比重更大。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3．制造费用控制。制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等。虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4．企业管理费控制。企业管理费是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。管理费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期的损益。

1．全面控制原则。是指对成本全部、全员、全过程的控制。全部控制是对产品生产的所有费用支出都要加以控制，不仅是变动费用，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动企业全体员工建立成本意识，参与成本的控制。全过程控制就是对产品的设计、制造、销售全过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上进行反映，借此发现缺点和问题。(www.daowen.com)

2．计划外管理原则。成本控制要将注意力集中在超出计划的情况上。因为实际发生的费用往往与预算有出入，如果发生的差异不大，就没有必要事无巨细都要查明其原因，而只需将注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3．效益优先原则。成本控制本身也需要一定的成本支出，因此成本控制不仅仅是为了降低成本的绝对数，而更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益。

第一步：成本的事前控制。

1．制定成本控制标准。即在生产之前，对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套行之有效的成本控制制度，并将各项成本指标层层细化，分解到各个责任部门。同时，制定相应的考核机制。

2．建立成本责任制度。明确成本控制的归口管理部门，其他各职能部门分别承担一定的责任。如生产部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量；物资供应部门负责控制物资的消耗，节约物资的采购、保管费用；劳资部门负责制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出；后勤部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。

第二步：成本的日常控制。

1．对材料的控制。对材料的控制，一般从两方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料价格的控制。要控制材料的消耗量，首先应以标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿。其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。对材料价格的控制，主要是控制材料的购买价格。对价格上涨幅度较大的材料，实行单项控制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材料降耗作为突破口，彻底消灭浪费现象。提高材料自制加工能力，充分利用车间现有的生产自制能力，进一步提高材料自制加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生产的，一律不予外购。

2．对工资的控制。对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率等方面进行。在企业生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时反映标准工时与实际工时，寻找工时差异的形成原因，并按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，制定出新的措施，迅速防止不利差异的扩大。同时，还要严格执行有关工资奖金等待遇规定，防止多发滥发；对于加班加点要严格控制，必须事先经过领导批准，才能发放加班加点工资。

3．对制造费用的控制。对于制造费用，应按月编制费用指标。企业财务部门要会同各有关费用支出部门，根据月度或季度费用预算对各单位下达各项费用的控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，其中固定费用应按项目控制开支绝对数额；属于变动费用的，还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门还应根据下达指标，对各部门费用开支情况进行日常监督和检查，促使费用指标的完成。

第三步：成本的事后控制。

成本的事后控制是事中控制的延续。由于事中控制有一定的局限性，它只限于一时、一事的单项成本控制，而对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。

1．建立成本报告制度。应从下而上逐级编制成本控制报告。成本控制报告的内容应当与编制单位承担的成本目标相一致。通过成本报告，及时掌握成本目标执行情况，了解产生问题的原因，研究改进措施。财务部门可以建立有关成本台账制度，将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成本快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本监控能力，为企业管理和领导决策提供翔实和准确的依据。

2．建立成本差异调查制度。对于实际成本支出与成本目标的差异，要及时通过各种形式和途径查找原因，制定改进方案，并明确负责执行的部门和人员。在执行过程中要加强监督检查，方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。

3．建立成本控制奖惩制度。企业应把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核，以此调动企业各个部门、全体员工节支降耗的积极性。