××钢铁集团公司（以下称××集团）以钢为主业，拥有全资、控股企业40多家。近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，实现利润连续四年名列同行业前10位。

1．预算控制组织体系。

为了确保预算的权威性以及××集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。

2．预算管理的内容。

××集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。

损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。

现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。

投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。

3．预算编制的程序。

第一步：集团营销部门在对市场形势进行预测的前提下，通过分析集团生产经营的实际情况，以市场为导向对下一年度产品销售进行预测，编制集团销售预算（要求分品种、规格、数量、售价、销售额等）。

第二步：集团生产管理部门根据营销部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量进行细致的分析，编制生产预算，并对目前集团产品实际生产能力与市场需求之间存在的矛盾提出解决的措施。

第三步：集团总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一致进行协调、平衡，对解决矛盾的具体措施做出安排，保证生产适应市场的需求。

第四步：销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新编制销售与生产预算，报财务部。

4．指标控制保证体系。

××集团实行“统一领导，分级管理”的内部管理体制，预算管理与经济责任制的指标结合在一起，编制程序与指标分解程序也取得了一致。根据这一特点，对预算指标的分解落实分两步进行：

第一步：由集团预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标，分解落实到各业务主管部门，再由各业务主管部门将指标分解落实到各预算责任中心。(www.daowen.com)

第二步：由各预算责任中心把集团下达的预算责任指标结合本单位的实际情况，把指标再细分，进一步分解落实到各职能科室、车间、班组或个人。

为了规范指标分解程序，使各责任中心做到把经济责任制的分解体系与预算指标的分解体系保持一致，确保各责任中心能认真地把指标分解落实下去，财务部专门组织业务骨干采用先试点后全面推广的方式，帮助各预算责任中心规范指标分解落实体系。从而在公司内部形成了“厂部——职能科室——车间——班组（或个人）”的指标分解体系，并建立了“个人保班组，班组保车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上、逐级的指标控制保证体系。这样，使集团全面预算指标实实在在地分解落实到生产经营全过程的各个部门、各个环节，并逐级建立起纵横交错、各负其责、环环相扣的责任控制体系，促使集团的整体目标与各责任中心的局部目标得到有机结合，协调一致，为确保集团总目标的实现提供了坚实的基础。

5．预算的调整。

为不影响预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集团年度经营总目标做出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。

例如，由于市场需求变化或产品售价波动或产品质量达不到用户要求等原因，造成集团预算的执行出现偏差，影响集团总目标的实现，集团将做出调整产品生产工艺、产品品种结构或采取其他有效措施来调整分项预算，以便保证集团预算的有效实施。

预算调整的方法，集团一般采用动态调整法。具体采用何种方法，则视实际情况而定。

6．预算的动态控制。

××集团通过建立有效的信息反馈系统，将预算实施过程中的有关信息及时反馈传递到预算控制中心，及时掌握预算控制的态势，进而通过对信息的比较分析，判断差异产生的原因，采取有效的措施，纠正实际脱离预算的差异，实行预算的动态管理。通过及时反馈预算控制信息及掌握实际结果，使预算委员会集中精力分析研究重大经营决策及处理例外事项，促使预算管理方式和手段的不断创新。

预算信息的反馈是通过定期（或不定期）的业绩报告实行的。财务部通过对各责任中心预算执行结果的比较分析，根据集团制定的预算考核管理办法，按月对各责任中心实行考核。同时对预算执行的动态情况，每旬在集团早会上汇总通报销售收入、目标成本、销售货款回笼等主要指标的完成情况，并根据实际情况研究解决预算执行中存在的问题。

公司还建立和健全了以“公司、厂部、车间、班组”等控制体系为主体的预算指标执行结果月度分析例会制度，有效地完善了实施预算管理的监督控制体系。

1．全面预算管理促使经营管理观念的创新，提升了公司核心竞争力和整体管理水平。对企业生存发展来说，外部环境是条件，内部管理是关键。没有经营管理观念和内容的创新，没有先进的科学技术的支撑，不可能通过挖掘内部潜力来提高经济效益。××集团在推行全面预算管理过程中，根据不断变化的外部环境积极改进管理方法。

2．全面预算管理促使资金管理向纵深层次发展。集团通过现金流量预算的编制，对生产经营活动中的现金流入、现金流出、现金结余和现金短缺进行全面系统地分析和研究，结合预期的实际情况进行综合平衡、统一调度，并按照“量入而出、确保重点”的原则合理安排资金使用。

3．全面预算管理与经济责任制有机结合，促进成本管理方式不断创新。××集团在管理实践中不断探索加强资金耗费控制的新途径，实施低成本战略，完善了科学合理地制定目标成本、以经济责任制及相应的技术和管理为手段将指标分解落实、开展班组经济核算和对成本完成情况的分析考核等一整套具有自身特点、行之有效的成本控制模式。

4．将对生产经营过程事前、事中和事后控制相结合的原理和方法，运用到预算编制工作。在预算编制过程中综合实施事前、事中和事后控制，有利于更加科学地确定公司的经营目标，目标更切实可行。

5．全面预算管理促使财务管理环境的改善，拓展了财务管理的内涵。××集团通过实施预算管理，经营管理观念发生了重大的转变，进一步完善了企业内部管理和内部监督控制制度，在集团员工整体素质不断提高、企业文化质量稳步提升的条件下，集团财务管理的环境得到了较好的改善。