企业精益转型的最初动力源泉可能来自顾客的需求，市场的需要。因为客户需要最低成本、最好质量和最好交期的产品，而精益似乎是达到这些目标行之有效的方法，但当企业收到一定短期的效果之后，就以为完成了精益转型，结果很快又倒退到了原来的水平。建立精益系统，从开始就决定了这是一个长期变革的过程，客户和市场驱动终究是外因，领导者本身的问题和危机意识，才是促使精益变革得以持续和成功的动力源泉。

有一个真实的案例：某跨国公司推行精益接近20年，在这期间库存水平不断下降，财务绩效表现良好，有着非常强大的现金流。但是之后为了满足客户要求，公司的策略进行了调整，又建立了大量的库存，虽然交货周期有所缩短，但是库存又大幅增加，领导层不得不重新再次考虑决策的正确性，重新回到精益的方向上去，可以看出，领导对精益的理解和坚持有多么重要！

对于精益变革，领导者不能仅仅停留在意识层面，需要率先垂范，首先成为真正的精益专家，这样才可以深入了解精益的核心思想，只靠听说而没有丰富精益实践经验的领导，是无法深入推动精益变革的。如果领导成为了精益专家，那么他才可以亲自主导改善活动，比如为期一周的“改善研习营”^[1]活动，专题的高绩效改善，或者作为引导者（Facilitator）参加团队的改善活动，给予支持。(www.daowen.com)

精益所涉及的工具有很多，本书的这一章节中不会一一列举，只是对几个常用的方法进行说明，以帮助领导者回顾精益的一些基本工具，如果作为领导者对下面提到的精益工具仍然感觉比较陌生，说明还需要继续学习精益知识，因为这些方法都是帮助企业实施精益战略达成绩效的有效工具，你也可以参考《精益生产实践之旅》一书进行更深入的学习，并要长期坚持，加以运用。