HG公司推行精益3年后……

又到了公司年度员工大会的时间，我们来看看HG公司的年度成绩单和大家对精益变革的感受。

王希望总经理：

“……自从推行精益以来，HG公司经历了颠覆性的变化，公司在经营的各个方面都取得了非常好的成绩。首先，去年整体销售业绩增加了40%，这得益于两个方面：一是重新调整成品策略，改进看板拉动系统，缩短了交货周期（Lead Time），获得了客户的满意和认同，从而订单增加；其次是按照我们的年度计划，开发了Metro项目所需要的新产品，增加了20%的销售额。还有一个重要的成绩就是我们在库存的降低上，又取得了很大的进步，库存天数从原来45天减低到36天，虽然离3～5年突破目标的30天还有差距，但是成绩还是非常不错的……”

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在详细介绍了财务、精益核心指标以及其他突破性目标的进展之后，王总接着说：“这些成绩的取得，与我们精益战略的成功实施是密不可分的，过去尝试许多管理模式，现在知道精益才是适合我们的必由之路，我们在组织联动绩效系统设计、精益会计、问题解决等方面进行了更加深入和系统的提升，把精益管理模式和企业的整体绩效有机结合起来。另外，除了这些看得到的数字结果以外，更重要的是我们在员工绩效管理、技能提高、管理人员领导力提升方面也有了很大的进步，这些方面虽然看似属于软性指标，但是这恰恰是精益模式的核心所在，今后我们还需要继续推动HG公司文化的变革，在尊重员工前提下，建立全员参与的持续改善，让所有人动起来，形成自上而下推动和自下而上参与的合力，让精益在HG公司成为重要的长期战略、成为做事的方式乃至于文化，这样精益之树才可以长青……”

价值流经理：吕新

“听了王总的发言，我也感慨万千，五年的精益之路，公司在各个方面的进步和成绩有目共睹，我的体会有许多，我自己总结了三点和大家共享：一是，精益生产推行的初期，是对传统生产方式的颠覆，是一场变革，但是这个阶段的变革主要针对的还是那些看得见的方面，从生产部到价值流部门，模式变了，成绩有了，但我感觉压力大了，说实在的，总是担心被批评；然后，精益战略和绩效管理开始导入，公司从精益生产向精益模式进行了深入的转变，这是运营模式的系统转变，作为价值流经理，我从来没有像现在这样，对公司整体运营有这么深的体会，感觉自己就像是个真正的‘生意人’，关心销售，关心利润，关心费用，关心员工绩效和成长，有方向感和成就感，特别好；最后一点就是，管理模式变了，领导方式变了，员工的感受就不同了，被尊重和被重视的感觉使员工工作更有劲儿，团队的合作也就更加有效果了，同时加上长效激励机制使企业更具活力。”

人力资源经理：刘芳

“接着吕新的话我也谈三点感受：第一，通过精益战略和绩效管理，将组织绩效和个人绩效有机结合，形成了一个完整的精益绩效联动管理系统，目标驱动系统和个人成长系统，KPI的选择清晰简单，一条主线贯穿整个企业绩效管理；第二，通过对持续改善团队的有效激励，团队能力不断提高，形成了很好的团队建设和改善文化；第三，对员工的管理也有了不同认识，过去是只发命令，员工执行，现在则是在尊重员工的基础上，充分调动大家的积极性，发挥其能动性。”

供应链经理：徐美丽(www.daowen.com)

“通过精益战略的实施，使我更有全局观，局部优不等于整体优，供应链的改善，要考虑整体目标的达成效果，即获得真正的价值，如果用低价格换来高库存，价值就会大打折扣。”

财务经理：郭远

“一句话总结精益财务会计制度：为公司经营数据和价值流运营提供了系统有效且平衡的评价指标系统，为精益绩效改善提供正确的方向。”

领班：王志

“过去我们对精益是被动执行，现在通过参加和带领高绩效的改善团队，从对精益排斥到接受，从课堂培训到真正的理论实践，从被动到主动，我们也成了精益的现场专家，知道自己要扮演何种角色，就是对SQPCDI目标不断改善，我们也特别有成就感。”

员工代表：潘志

“去年我提出改善提案30多项，并获得了优秀改善提案最佳员工奖，我感觉非常高兴。过去上班，不想别的，只要完成基本的工作任务就可以了，但是现在不同了，要经常想想在哪里可以进行改善，所以工作起来也更加有趣和开心。”

HG公司的员工们表达着这3年来精益带给他们的变化，成绩明显，有很好的获得感，但是回顾这个过程，却实实在在是一场精益转型的变革，期间经历了许多的争论、阻力、痛苦。

最后，总经理王希望告诫大家：“精益转型永远在路上，取得的成绩也只是刚刚开始，还需要继续坚持，一旦忘记了精益原则，一定会倒退，我们必须依靠全体员工，打造更加高效的团队，保持企业的永久战斗力和竞争力……”。