通过对员工个人绩效和技能的评价以及主管和个人之间的沟通互动，员工的个人发展计划非常清晰了，接下来的工作就是如何制定一个具有可操作性的员工个人发展计划，这个计划主要包括员工技能提高和个人未来发展两方面的内容。

图7-1　员工技能提高途径

要提高员工的技能，离不开对员工的培训，而培训的输入则来源于员工承担的岗位（正常岗位或者临时组成的项目团队等）职责确定的需求和员工技能之间的差距，如图7-1所示。而在许多公司里，很多时候员工把培训当成福利，这显然是不对的，缺少需求分析的培训显然是很大的浪费。

这里所说的培训，是广义的培训，内容包括正式的课堂培训、他人的指导训练、参与团队活动和主导项目活动的实践练习等多种方式。对于员工技能的提高，约10%是来自于正式的课堂培训，20%来自于老师、教练的指导，70%则是从个人实践中获得的。也就是说，技能和知识是来源于个人实践，而非停留在听和说的层面，如图7-2所示，这可能就是为什么丰田公司强调现地现物的原因之一吧。

每年度结束的时候，输出一份员工绩效评估表，内容包括指标完成情况、技能评估结果，以及培训需求，见表7-6。然后和员工进行充分的面对面的沟通，正如前面已经谈到过的，主管所扮演的角色不是监督者的角色，而是作为员工的引导者、老师和教练，帮助员工找到工作的目标以及个人的发展方向。

图7-2　员工培训和发展计划

表7-6　员工绩效评估表

(www.daowen.com)

上面谈到的是员工在当前职位上技能的提升，而对于员工未来发展方面的计划，同样需要进行合理的管理和策划。首先一个能够获得提升的人，必须是认可企业价值观，认同企业使命和愿景，依照企业精益战略部署并熟练使用精益方法和工具来不断改善达成目标的人。如此，既需要个人的努力，又需要企业进行长期不断的培育、引导以及发掘。

精益绩效管理中员工职位提升的流程：

1）岗位的职业上升通道设计。比如在技术岗位上设有初级工程师、中级工程师、高级工程师；管理岗位上有：单元长、组长、主管、经理、厂长、事业部经理、总经理等。

2）从年度绩效结果和技能评价中识别具备潜力的员工。

3）对具备潜力的员工进行年度的潜在人才分析。完成潜在人才分析之后，需要输出员工培训计划，见表7-7，为将来可能的提升进行未来的准备，培训的原则同样遵守10%/20%/70%原则。

4）有空缺岗位，优先从内部实施招聘，按照面试的流程进行，首先确保员工有自我提升的意愿，其次参考之前的绩效评价和潜力员工培养实施情况。

5）获得职位后的持续培训计划。员工一旦获得新的职位，同样需要按照岗位的设置要求，对员工进行持续的培训。

表7-7　员工发展计划输出表