HG公司在推行精益生产之前就建立了员工绩效管理系统，但那个时候实施该系统的目的是为了对员工进行考核，缺少与企业整体绩效的关联性以及对员工成长的关注，为了了解具体的情况，先来听两个故事。

故事一：实施精益战略和绩效管理之前

时间过得飞快，转眼间一年过去了，总经理王希望把吕新叫到自己的办公室。

“过去一年公司的整体业绩我已经和大家做了沟通，你去年的绩效评估结果是‘达标’，你有什么问题吗？”

“根据设定的KPI指标的完成情况，我的得分属于达标水平，但我感觉去年在个人技能方面还是提高了不少。”

“似乎在最后的指标上没有体现啊。”

“有几个KPI与公司整体业绩相关联，在这方面还需要大家一起努力……”

“好，那就让我们从明年的计划开始吧，这也是我今天叫你来的目的，抓紧制定明年的工作目标。”

“哦，了解了。那么，我依据什么制定下一年度的工作目标呢？”

“明年公司的主要指标已经发邮件给各个部门经理了，根据这个计划，好好考虑一下你们部门明年的工作目标和计划吧。”

“好的，知道了。”

回到自己的办公室，吕新看到了总经理发来的邮件，附件就是刚才总经理提到的公司年度运营目标计划书，其中包括了安全、销售额、销售利润率、质量水平、准时交货、库存周转天数等大约10个左右的项目。

当然，吕新没有照搬总经理的全部指标项目，他根据自己过去的经验进行了筛选，把那些他认为和自己部门没有关系的指标删掉了，留下了几个关键的指标，同时也增加了几个自己认为必要的其他指标。

·安全：严重安全事故数为0；

·客户退货率PPM为982；

·不良品报废率：＜2%；

·生产部ISO 9000外审不合格项少于5个；

·产量完成率：实际完成产量与计划产量之比大于98%；

·降低生产费用（水费、电费、维修设备的配件等费用）：比上年度节约1%；

·准时交货率：＞95%；

·库存周转天数：＜55天；

·人均年产值：＞130万元/年；

·精益评估分数：＞3分。

在上面的指标中，安全、客户退货率PPM、准时交货率、库存周转天数、人均产值以及精益评估分数这几个指标项目与总经理的一致，其余的项目则是吕新自己根据部门的职责和个人的经验以及理解加上去的。(www.daowen.com)

决定了指标项目后，吕新按照总经理提供的格式，以月为单位对指标进行了分解，然后形成了一份完整的生产部门指标计划，吕新认真地检查了几遍之后，自己感觉很满意。在发给总经理之前，吕新觉得还是应该再准备一些资料，重点说说这一年来工作中付出的辛苦以及个人技能方面的提高……

几天之后，王希望告诉吕新说，他制定的部门指标计划基本过关，在某些地方稍作微调就可以了，关于工作总结也只是简单地提了提，象征性地表扬了吕新几句，然后很快结束了他们的对话。

吕新感觉有点失落……

故事二：实施精益战略和绩效管理之后

总经理王希望在年底前的最后一个季度，就组织各个部门对公司愿景、战略以及3～5年的突破性目标进行了回顾，确定了公司整体的经营指标，也包括按照精益战略策划和部署所确定的关键年度目标。因为各部门经理都参与了整个目标制定的过程，所以大家也都非常清楚自己部门的工作重点，部门经理们早早就开始上报明年自己部门的工作目标和任务。

这天，王希望和吕新又开始谈话，讨论关于绩效方面的内容，与去年不同的是，这次谈话的地点不是在办公室，而是在会客室，并且王总还亲自给吕新倒了一杯咖啡，因此气氛一下子就轻松了很多，下面是王希望和吕新的对话。

“你是2007年加入的公司，已经10年多了啊！”

“就是，时间过得很快，刚刚还拿了公司10年员工奖励。”

“嗯，不错，对公司做了很多贡献。”

“自己也成长了很多，尤其是公司推行精益以来，不仅是在生产管理方面，而且对公司整体运营有了一个比较清晰的概念，对公司的愿景有了更多理解，对自己的发展也有了明确的方向。”

“好，那我们谈谈去年你们部门的绩效表现吧。”

……

在轻松的气氛中结束了去年绩效指标的回顾后，王总又和吕新开始了对价值流部门明年目标的讨论。

“我看到了你发的绩效指标计划，和去年差不多，只是数据改了一下，不能照搬过去的内容了，需要进行一些修改。”王希望说。

“您的建议是？”吕新问。

“按照我们的年度绩效会议的精神，指标应该包含经营指标、年度关键目标和其他重点目标等三个部分”，王总接着说，“所以，你要把销售额和销售利润率加上，ISO 9000的审核不合格项个数以及降低生产费用这两项属于基础业务项去掉。”。

“王总，我们是生产部门，销售我们说了可不算，为什么要加这个指标呢？还有销售利润率，产品的价格也不是生产部门决定的，我们怎么控制销售利润率呢？”吕新不解地问。

“刚才还说自己对公司的整体运营有了解，看来还需要从更高层面提高自己的认识，没有销售就没有生产，更谈不上利润，所以销售额指标和每个部门都有关系，目的是提醒大家对市场和客户的关注；关于销售利润率，虽然价格不是生产部门决定，但是其中的生产成本却与生产部门有很大关系，比如生产效率、物料消耗、不合格品等。这就是为什么把降低生产费用这个指标换成了销售利润率，后者涵盖的范围更大，包含的要素更多。”王希望解释道。

“好，我完全理解了，那就按照您说的执行。”

……

在前几章中我们介绍了应用精益战略策划和部署的方法来管理企业目标设计和实现的过程，这个过程首先是一个组织绩效管理的过程，其次是员工绩效管理的过程，因为在设定了组织的愿景和战略目标后，一定要将组织的绩效传递给员工，而员工绩效管理的目的一定是为了实现组织的目标。在情景4中我们曾谈到绩效联动系统，虽然是基于整个企业以及其基本组成单元而言的，但终究需要每个人和由此组成的团队来为此做出努力。

正如彼得德鲁克所说的：“作为高效能的企业管理层必须将公司管理层的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要求达到的成果。管理者的重要职责是激励每个人在公司所确定的正确方向上齐心协力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准，另一方面，要把高超的专业技能当作达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准当成努力的目标。”