随着精益推进的深入，HG公司对内部的组织架构做了一定的调整，原来的采购部和物流部合并到一起，成立了供应链部门，如图6-1所示。供应链部门重要的职责是负责原材料的采购，以及与销售部门对接，处理来自客户的订单。所以一旦遇到客户抱怨交货的问题，供应链经理就应责无旁贷地应对这样的事情。

图6-1　调整后的HG公司组织架构

虽然供应链部门对客户的反馈表现积极，但是在内部，价值流经理们似乎对供应链经理的支持却并不是很给力。所以供应链经理徐美丽很苦恼，总感觉自己是孤军奋战，压力很大。三年前公司开始推行精益生产，虽然工作略微轻松了一些，但是每当遇到交货问题的时候，就不是简单地处理客户关系了，而是需要认真填写A3报告。如果是由于客户或者供应商原料外部问题导致的交货不及时，她比较清楚，可一旦涉及内部生产组织的问题时，就需要找价值流部门一起讨论，但在协调与价值流部门的关系时，就不那么轻松了。不过价值流经理们也有自己的道理，其中一个主要的原因是价值流部门认为，所谓的价值流部门徒有虚名，并没有按照价值流部门的模式来运营管理，自然他们也会把很多问题推到生产计划部门和设备部门。

但是随着精益组织架构的变化，情况出现了转机。目前HG公司对生产部门完全按照价值流的模式进行了调整，原来的生产部门被拆分为两个价值流部门，同时把计划部、设备部等部门的职能也分别划归到价值流部门中去，每个价值流部门设定自己的运营绩效管理目标，财务绩效也分别进行跟踪和定期公布。(www.daowen.com)

这下价值流经理们就难找到借口了，对每项指标都非常关注。每个月价值流经理们都会主动跑到财务部门询问财务报表什么时候可以出来，利润如何，费用是什么情况，运费是不是处于正常水平……。对于运营方面的绩效指标（SQPCDI）就更不用说了，因为每个价值流的表现如何，通过公司级价值流跟踪中心的帕累托图一眼就可以了解得到。

当然，供应链部门的经理徐美丽也就不用再发愁写A3报告了。因为在日常管理中，通过各级指标控制系统，大家就非常了解交货的情况，不用督促，价值流经理就会主动组织自己部门的人员分析交货不达标的情况。如果客户需要正式的A3报告，她只要把交货的情况进行简单的分析，把数据传递给发生问题的价值流部门，价值流经理就会提供一个完整且高水准的A3报告。

供应链经理终于走出了困局……