HG公司刚开始推行精益的时候，大家主要关注的是现场改善，作为价值流经理的吕新，关注更多的也是生产线各项指标的改善，当然这些指标的提升最终会反映在财务绩效上，但究竟是如何影响财务绩效的，吕新就没有非常清晰的概念了。

但是，随着公司精益战略和绩效管理的系统推进，吕新对整个公司运作的了解渐渐有了一个完整的轮廓。尤其在最近，公司让吕新参加了一个关于“非财务人员的财务管理”课程，课程内容不仅包括了传统财务知识，而且重点部分是精益会计方面的内容，这让吕新耳目一新，感觉有很大提升，对精益工具也有了更加深刻的理解。虽然之前知道“过量生产”和“库存”都是浪费，也清楚要尽可能避免这样的浪费，但学习了财务知识之后，就对浪费的理解更加深刻，对生产的控制也更加严格了。比如对于“陌生者”^[1]产品，吕新严格按照“零”余量的要求执行，这样做表面上看虽然可能会增加换型的次数，但是避免了过早和过量生产，事实上，这类型的产品一旦过量生产，通常会变成“呆滞”库存，放置一段时间后，最后只能做报废处理，日积月累，最终造成对利润的影响。

到目前为止，吕新对“价值流经理”角色体会得越来越深，也更加意识到自己工作的价值所在。过去吕新在车间里，脑子里想的只是产量、交货这些事情，而现在除了这些主要的工作以外，他总是会把日常的活动和改善同“钱”和“利润”联系起来，经常用财务的眼光来看待问题，因为吕新知道，产品加工工艺路线中（Routine）的1秒钟代表的不仅是CT（循环时间）的组成，也意味着财务意义上的“价值”，这一秒包含了人工费、固定摊销、制造成本等各种费用，如果效率提升了，生产的时间缩短了，那就代表单位制造费用的降低……(www.daowen.com)

除此以外，吕新也可以看到每月自己价值流部门的损益表，这样他可以有的放矢地去管理生产，每次因为某些改善带来财务绩效的改变，吕新都会由衷地高兴，也就更加有方向感和成就感……