上面谈到的绩效联动系统，是以产品形成的价值流部门为基础而展开的。另外，除了价值流部门以外，其他所有的支持型部门同样需要承担实现战略目标的各项任务。在开篇的案例中，我们也看到了供应链部门、质量部门以及人力资源部门等各部门也制定了自己的愿景、目标和行动计划，它们同样需要有系统的绩效管理。

现在，HG公司每个部门同样建立了部门的绩效跟踪系统，把部门重点任务和关键绩效指标放在了部门经理的办公室，同样有很好的目视化管理来识别目前的任务完成情况、纠正措施等，使问题同样无处可藏。

比如供应链部门，在它们的绩效指标跟踪中心板上包括了这些内容：供应链部门的愿景、PPI（采购价格指数）、应付账款天数、供应商开发情况以及运输费用等，当然，A3报告是必不可少的，这是完成目标的纠偏利器，如图4-23所示。

对于财务部，它们的绩效指标跟踪中心板包含的内容有：利润指标、应收账款天数、财务费用、现金流以及A3报告等，如图4-24所示。其他部门如人力资源部、质量部、IT部门等都采用相同的管理方式，根据部门的职责都建立自己的绩效指标跟踪中心，在此就不一一列举。

另外，按照生产线绩效管理目视化的管理方法，同样在办公室建立类似于DBH的安灯系统，也是非常重要的。比如供应链部门把供应商的准时交货作为当前主要的跟踪指标，然后每天对其数据进行跟踪，也用红色、绿色的信号按照每天进行监督管理，跟踪异常，反馈问题，使问题暴露在众人面前，并快速采取行动解决。

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图4-23　供应链部门绩效目视板

至此，我们看到，一个联动的精益战略策划和部署系统形成了：建立绩效管理系统，并对绩效管理系统按照安灯系统的方式进行目视化，达到目标和过程的有机结合，为公司整体战略的成功实施奠定了坚实的系统管理基础。

当绩效无法达标的时候会有A3报告触发。A3报告是解决问题的方法，它会涉及许多精益工具，诸如5Why、六西格玛方法等，如此就把战略和战术统一起来了，关于问题解决的方法，在情景6中将进行详细的介绍。

图4-24　财务部门绩效目视板