这几天HG公司的各个部门显得非常忙碌，不过这样的忙碌和以前有所不同，大家并非在忙着“救火”，而是在讨论部门的发展战略。过去一提到战略，所有人都会认为这是属于总经理才关心的公司层面的问题，和自己部门可没有关系。

现在不同了，每个部门的经理似乎都开始变得高瞻远瞩了，开始从大的方面来思考自己部门的管理方向，正如吕新所说的：“似乎我们的胸怀宽广了，视角和高度也变得不一样了。”

因为不久前，总经理王希望与各部门经理（以前只是集中在公司的几个高层领导）就公司的发展战略，特别是最近3～5年的战略目标进行了详细的沟通。与以往不同的是，战略沟通并不是让大家听听就算了，而是要求各个部门也要组织部门人员，集中讨论自己部门的愿景、主要目标和关键行动计划。

在这样的要求之下，各个部门就行动起来了，大家似乎感觉到了前所未有的激情、参与感和责任感，每个部门都讨论得热火朝天，不亦乐乎。

现在就来看看大家的成果：

1.价值流部门

愿景：成为一个为公司创造价值，为员工提供成长机会的部门。

主要目标：

·无损失工时事故；

·客户准时交货率＞96%；

·客户退货率PPM＜100。

我们的行动：

·安全风险识别和管理。

·通过销售和运营会议（S&OP）管理客户需求的波动，并形成应对措施；

·推行0缺陷行动；

·建立改善团队，持续改善SQPCDI（S-Safety，Q-Quality，P-Productivity，

C-Cost，D-on Time Delivery，I-Inventory）指标。

2.质量部门

愿景：通过高质量的产品使客户满意

主要目标：

·完成0缺陷推行计划；

·不良质量成本率降低20%；

·客户退货率PPM＜50。

我们的行动：

·主导推行0缺陷活动；

·关键工序的过程能力指数Cpk＞1.67；(www.daowen.com)

·优化质量管理体系，并通过周期的过程审核和质量改善会议与部门进行沟通。

3.供应链部门

愿景：打造优秀的供应链团队，培养提供价值的供应商。

主要目标：

·客户准时交货率＞96%；

·建立有效的销售和运营会议（S&OP）；

·供应商准时交货率＞97%；

·PPI（采购价格指数）＜100%。

我们的行动：

·建立稳健的供应链管理系统；

·主导销售和运营会议（S&OP）管理客户需求的波动，并形成应对措施；

·持续的供应商辅导和定期绩效评估会议；

·定期的PPI指标回顾；

·供应商发货频次改进。

4.人力资源部

愿景：培养员工的责任心，激发员工的创造力

主要目标：

·参与改善团队的人员比例＞85%；

·员工满意度＞70%。

我们的行动：

·创建持续的改善活动氛围；

·建立评估、激励机制；

·建立良好的员工沟通渠道；

·定期的员工满意度调查。