年度目标的实施是精益战略策划和部署七步法的第五步，它是建立年度目标任务清单的过程。

为了实现年度目标，需要对其进行进一步的展开，并分解到各部门，这样就形成了许多需要的改善（Kaizen）项目，这些项目的实施一定离不开相关精益工具，比如上面提到的HG公司市场增长方面战略部署方案的实施，就会涉及利用非生产部门价值流图来分析供应商报价流程，利用扩展价值流来帮助供应商提高样件交付能力，利用单元化布局以及快速换型来提高价值流部门的生产效率，缩短交货周期等。基于这样的逻辑关系，我们就可以更加深刻地理解“精益工具是为业务服务”的这一重要理念了。

我们继续以上面HG公司市场增长方面的战略部署方案为例，其中的年度目标展开之一的分解目标有3项，第一项是供应链部门要主导进行的项目：供应商新材料报价的速度从1个月缩短到1周，原料样件提供周期从54天缩短到30天以内，如果要想实现这个分解目标，则需要实施许多具体的改善（Kaizen）项目，这些改善项目可以通过KPP（Key Performance Project）进行管理。所谓的KPP就是指关键绩效项目，这些项目是实现年度目标的过程保证，因为没有行动就没有结果，表3-4展示HG公司行动计划中供应链部门的KPP。

年度目标是否可以作为KPI进行管理呢？答案是：由企业3～5年战略目标扩展而来的年度目标，是可以把它作为公司以及部门的KPI进行管理的；而关键绩效项目KPP是对年度目标扩展出的实施方案和项目进行管理，由此最终保证年度目标乃至组织整体战略的实现。

年度目标的实施属于精益战略策划和部署PDCA循环中“DO”的部分，所谓“言之易，行之难”，这是非常关键和具有挑战性的过程，在这个过程中，需要重点关注以下几点：

1）不能在原有的业务水平上徘徊，需要能够持续提高和改进，选择出关键项目予以实施才能不断突破和超越。(www.daowen.com)

2）在具体实施和操作层面，需要使用各种精益工具进行改进，比如对价值流分析、实施流动和拉动以及问题解决方法等，所以，需要相关人员熟练掌握和应用精益工具。

3）从上到下各个层级的参与，从整个组织到部门，再到班组和单元，以至于个人，形成从上至下的绩效传递和联动以及从下到上的支撑系统。

4）对行动计划必须全周期和动态跟踪，确保其时效性，避免虎头蛇尾，甚至成为束之高阁的文件。

表3-4 年度目标清单