作为一家企业，一定具备三种基本的职能，即营销、运营和财务，所以在进行SWOT分析的时候，同样需要对内、外部因素影响这三种职能的情况进行关注。

（1）外部的机会和威胁

1）市场。企业必须对自身业务有着明确和清晰的业务定位，这个定位过程是战略策划过程的重要组成部分，通常使用PESTLE模型来进行分析和判断市场中存在的机会。PESTLE模型包含了影响业务的六个方面因素，即政治因素（Political factors）、经济因素（Economic factors）、社会因素（Social factors）、技术因素（Technological factors）、环境因素（Environmental factors）、法律因素（Legal factors）等。通过对这几个关键因素的分析，充分识别企业外部条件的变化趋势，从而尽可能在战略策划上做到对市场和业务判断的客观性和之后战略部署的未来性。

丰田公司在2015年发表了“丰田环境挑战2050”战略，一方面该战略主要是针对当前人类面临的气候变化、水资源缺乏、资源枯竭等环境问题，丰田对自身所担负的责任进行承诺，即实现“使汽车产生的负面影响无限接近于零”和“为社会带来正能量”目标；另一方面可以看出丰田是基于对目前环境因素变化，将打造绿色汽车作为开拓市场的核心业务要素。

特别是随着互联网、物联网以及工业机器人等技术的快速发展，信息和机器人技术对企业的影响变得越来越大，企业必须考虑这些要素对自身的影响。既不能为赶潮流一哄而上，又不能反应迟钝，抱着原来的模式无动于衷，确实要进行认真、细致的分析，决定如何应用这些技术提高企业对市场的反应能力，丰田公司基于对信息技术发展趋势的分析，计划推出自己的自动驾驶汽车。

HG公司在进行战略确定的时候，也提出很重要的一点，那就是要针对市场需求进行产品创新的市场战略定位，并通过新产品作为提高销售额的途径，而非通过低价策略来占领和扩大市场。

2）客户。保持和发展市场，归根结底是对终端客户需求和期望的满足乃至超越。作为精益战略策划，更应该从价值链的角度来审视如何为客户提供卓越的体验，比如最短的交货期、高品质的产品、最低的价格以及快速的反应等。

每当提到关注客户，绝大多数人都认同客户第一、顾客至上这一观点。但是在实际的操作过程中，却并没有真正为顾客提供有价值的产品和服务，其中一个非常关键的原因就是，企业并没有站在顾客的角度去理解他们真实的需求，然后去定义价值。因此，在战略策划的时候要充分了解客户真正的需求、期望、感受。丰田汽车在美国可以打开局面、占领市场的真正原因，就是不仅在价格和质量上有巨大优势，而且满足了客户多样化的个性需求。

3）竞争对手。“知己知彼，百战不殆”。对于竞争对手要进行充分的分析，对外要了解目前市场的占领情况、客户的感受和评价的状况；对内则要了解其管理流程、技术水平、产品创新、人员能力等水平。如果竞争对手是行业内一流的优秀企业，则要将其作为标杆企业，不断去学习，继而超越。除此以外，尤其需要关注的是，在信息时代，未来企业间的模式绝对不是简单的竞争关系，而是既竞争又合作的关系，企业在制定战略时，要考虑整个供应链战略，如供应商的合作、外包管理等。

对市场、顾客、竞争对手的分析过程，就是发掘其中所存在的机会和威胁的过程，并通过不断提问的方式，找出企业未来战略的关注点和方向，比如，如何保持现有的市场？未来市场的增长点在哪里？客户偏好变化的影响如何？扩大市场的方法是什么（销售模式、并购、海外市场等）？

（2）内部优势和劣势

在分析内部优势和劣势的时候，重点对以下几个方面进行分析：

1）产品和服务。在对顾客需求分析的基础上，明确目前产品和服务所满足顾客的需求，以及为顾客所提供的价值。一个必须回答的问题是，和竞争对手相比，自身产品和服务有哪些优势和劣势？同质化和差异化的程度如何？还有哪些机会是竞争对手所缺失的？这就是对未来产品和服务优势培养的重点。特别需要注意的是，即使企业的战略最终确定为低成本战略，价格因素也只是其中的一个方面，最终还是离不开产品性能以及对顾客需求的价值满足上。

丰田公司之所以能够在20世纪八九十年代占领美国市场，凭借的不仅仅是价格的优势，其出类拔萃的高品质也是强有力的支撑，同时在外观和车型设计上也凭借多样、美观、舒适的优势保持着对顾客多样化和个性化需求的强大吸引力。

2）创新能力。创新是永不过时的主题。创新不仅包括产品创新，也包括服务和管理创新，比如对企业内部以及整个价值链进行优化的管理创新也包括其中。产品创新是企业保持持续成功的动力，是未来占领市场的关键。创新的方法包括很多，比如全新技术（材料、工艺方法等）的突破、模仿性技术创新、孵化型联合创新等。

为了充分了解企业在创新方面的能力，需要回答的问题是：基于客户的需求，如何建立创新战略？目前的技术和管理如何支持创新战略？如何以创新来满足客户获得市场？(www.daowen.com)

3）管理流程。管理流程涵盖的方面很广，首先是使产品和服务实现的运营过程，然后延伸到整个供应链，再就是对市场、客户的管理过程等。在质量管理中，对过程的定义是“从输入到输出”，精益就是使输入最小且恰当，又达到价值输出的最大化，而且整个过程又可以处于“受控”的状态。

精益模式是先进的管理流程，不仅会在运营方面，也包括组织其他职能管理的各个方面可以发挥作用。现在很多企业模仿丰田公司导入精益模式（不仅是精益，也包括曾经风靡一时的六西格玛、全面质量管理等），但成功的却并不多，其主要原因是止于模仿，只能做到形似而不能神似。甚至包括很多大公司，其严重的问题就是大企业病，精益战略在这些公司之所以没能显得卓有成效，其主要原因就是组织过于复杂，流程管理僵化，官僚主义严重，可能在精益技术方面取得了一些成效，但是在公司的整体管理方面却没有改变，精益没有能够进入深水区。

所以企业在进行战略策划的时候，要充分分析目前流程对战略实施的支持和灵活变化程度，找出自身流程管理的不足。

4）团队和个人的成长与学习。组织的成长过程一定伴随着团队和个人的成长。如何进行组织设计？如何沟通？如何激励？如何培养团队和个人的技能？这些都是战略管理中在人力资源方面需要思考的问题。

（3）战略确定

通过SWOT分析法，对外部的机会和威胁以及内部的优势和劣势进行充分识别，找出现在的核心竞争力，这些核心竞争力就是保持企业现在基础业务的能力，需要维持和加强；同时要发现和明确将来要培养的核心竞争力和战略制胜要素，以赢得客户和占领市场。市场瞬息万变，现有的核心竞争力，在未来可能就不再是核心竞争力，而未来的核心竞争力必须要快速变成今天的核心竞争力，这就是战略制定的目的和意义。

图3-3　战略选择三环图

另外，在确定未来核心竞争力的战略要素和目标的时候，还必须要考虑其实现的可行性，既要高瞻远瞩，又不能好高骛远。所以，市场机会、未来所需要的核心竞争力以及实现的可行性这三者的交集部分，才是战略策划的主要关注点，如图3-3所示。

在进行战略策划的时候，还要关注以下信息：

1）市场和客户需求的主要变化。

2）与过去一年相比所取得的进步和存在的问题，以及内外部环境的变化。

3）目标和行动。

4）过去的财务绩效。

HG公司在确定两倍于GDP增速的市场增长率这一战略目标的时候，其整体战略是依据开发新产品的差异化战略来实现的，这一战略目标的确定是基于对外部市场、环境以及内部流程、人员素质、工艺能力等这些综合要素所确定的，而非通过低价竞争的低成本战略或者是并购、多元化等战略来完成的。