组织需要目标，而目标的实现需要管理，这是西方现代管理学中很重要的观点，目标管理是管理学大师彼得·德鲁克最早在20世纪50年代出版的《管理的实践》一书中提出的概念，这个概念一经提出，就被绝大多数企业所认可。

目标管理（Management by Objective，MBO）是传统战略管理经常使用的方法，很多企业同样使用目标管理对战略进行分解，各层级管理人员也都可以承担相应的分解目标，其核心思想是组织要将自己的使命和任务转化为具体的目标，而管理者的首要责任就是为组织和各层级人员设定目标，通过目标管理，各级人员可以在工作中实行“自我控制”，从而自上而下地保证组织目标的实现。

单纯从概念上来说，许多人认为目标管理和精益战略策划和部署二者主要的任务都是对方针和战略管理的方法，并没有本质的区别。但是对于传统的目标管理，其中一个最大的问题，就是从战略制定之初，员工几乎没有参与，完全属于从上而下的一种活动，这个活动就是为了确定组织和个人绩效目标的，经常出现的问题是，组织目标太过复杂，分解目标也非常多，事无巨细，缺少主次，最后战略管理本身变成了一种浪费和负担。在这里，绝非要否定“目标管理”，恰恰相反，精益战略策划和部署同样是为了实现组织的目标，不同的是精益战略策划和部署使这个实现的过程更加合理和富有成效，所以二者还是存在着细微但至关重要的差异，我们可以通过表2-1来比较它们的不同。

表2-1　目标管理V.S.精益战略策划和部署之一

为了进一步理解它们之间的这些差别，我们来看看目标管理与精益战略策划和部署对组织战略目标实施过程和结果方面所持的不同态度，见表2-2所示。

表2-2　目标管理V.S.精益战略策划和部署之二(www.daowen.com)

精益战略策划和部署是用正确的方法策划并管理战略目标实施的过程，从而确保目标的实现，组织绩效是管理出来的，不是评价出来的，也不是制定出来，放在每个人的头上就自动实现了，就高枕无忧了，这还远远不够。精益战略策划和部署的作用是使结果发生（Make it happen），而非等待结果的发生（Wait it happen），是主动而非被动，这就是为什么说丰田的生产系统具有纠偏功能的原因。

回顾HG公司成立的这20年的历史，最开始的时候，总经理王希望带领一帮人开始创业，大家并不懂什么愿景、战略的概念，但是，很快在不到5年的时间里，HG公司就占领了中国紧固件行业市场30%的份额，并在中国市场赚取了巨额的利润。看到如此丰厚的收益，公司不断扩大规模，不仅在中国市场的占有率不断扩大，同时在国外市场也取得了很好的成绩，可以说到2008年的这十年间，HG公司的发展还是非常成功的。

但是自从2008年开始，由于国内企业不断发展壮大，HG公司原来的产品技术优势就显得没那么明显了；同时随着国内GDP增速的逐渐放慢，HG公司的销售增长也明显放慢，甚至在最近几年里出现较大幅度的萎缩状况，公司经营遇到了前所未有的挑战，管理层之所以决定推行精益，也正是由于现在面对艰难环境所做出的选择。

现在让我们来思考一个问题：过去HG公司的成功是归功于它的战略还是更多由于中国市场本身的高速增长？虽然我们不能否认他们确实抓住了外部的机遇以及自身的能力，但在这样的历史机遇中，对于大多数的公司，稍微努力一点，大家都实现了高速增长，所以说，HG公司发展的重要因素之一就是中国市场的巨大需求，即自然红利回报，正如吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中提出的ROL（Re-turn of Luck）的概念，意思是说，“回报来源于幸运”，我们在此使用这个概念，就是希望企业的持续成功和其制胜战略有着强烈的正相关关系，而非仅仅是因为碰到了好运气。

事实上，在中国30年高速改革和发展的这段时间里，和HG公司一样的许多企业因为抓住了这个难得的机遇而获得了快速的发展和成长，轻松获得了丰厚的收益，但是随着时间的推移，市场竞争越来越激烈，客户要求越来越高，有不少企业因为没能跟上时代的脚步，纷纷被淘汰出局。在这个日新月异，快速发展的时代，不仅中国的企业如此，就是许多曾经知名的国外跨国公司，比如柯达、诺基亚也并未因其家喻户晓的名声和气势恢宏的规模而高枕无忧，究其原因，就是因为这些企业没有审时度势，对客户需求、市场变化以及竞争对手进行仔细的分析，及时调整战略方向，培养新的核心竞争力，结果只能成为明日黄花，曾经的辉煌只能成为大家的记忆……