HG公司目前的状况，确实是很多正在推行精益的企业所面临的问题，主要的原因是没有形成对战略的系统管理，作为企业的高层管理者，缺少科学的时间管理，也谈不上精益领导力，他们把自己的主要精力放在具体事务的处理上面，看似非常繁忙，但并没有抓住工作的重点。

在公司，精益体系虽然初步建立，但管理者始终把精益作为一个解决局部问题的工具，没有把它作为企业战略管理的一部分，所以精益转型企业的领导者不能只是把对点“改善”的关注作为精益的工作重点，而是要遵守下面几个重要原则（不仅是精益，从管理的角度而言也应该如此）。

1）高级管理者必须把他们大部分的时间花在思考使企业长期发展的战略管理方面，而不只是对基础业务的改善方面。也就是说，高级管理者要成为一个关注业务长期发展（Work on the business）的管理者，而非一头扎在繁忙事务（Work inthe business）中，没有时间抬头来看未来发展方向的管理者。根据二维象限法则，高级管理者的主要关注点就是战略策划和部署，它属于重要但不紧急事项，这样的事项是需要长期持续关注的，如图2-1所示。

2）高级管理者如果想把自己从业务的基础改善方面解放出来的话，前提条件是把自己的基础业务管理好，而精益转型就是其中一个重要的方法，当然还涉及管理者授权能力的问题。

图2-1　业务的二维象限分类(www.daowen.com)

3）一线管理者的大部分时间应该花费在对基础业务的执行和改善方面，另外一项重要任务就是执行高级管理者的决策，不同层级管理者的时间分配如图2-2所示。

讨论一个有趣的问题：精益转型过程中，企业中哪一层的阻力最大呢？通常的回答是中层，为什么呢？因为中层承担着战略策划、基础业务改善以及执行基础业务的工作，起着承上启下的作用，所以管理者应该关注中层管理人员的重要作用，使其既要具有一定战略的高度和眼光，又要有严格的执行能力。

图2-2　不同层级管理者的工作与时间分配