很多人已经非常熟悉“丰田精益屋”，它是对精益生产模式的高度概括。引申一下，这里也用一个屋子来概括精益转型企业的组成和结构，如图1-5所示。

上面这个简单的“屋子”可以说明，真正的精益转型企业一定是把精益工具和方法培植在精益文化的土壤之中，并时刻与企业的核心价值观紧密相连。没有基本价值取向的支撑，精益势必会成为无源之水，当然企业战略的制定和部署过程也同样是精益文化创建过程的一部分。企业的战略为未来确定了方向，精益改善和精益工具一定是为战略所设计的目标提供方法，并服务于企业的整体战略，而战略也是这些工具得以有效实施和长期发挥作用的支撑和保障。

图1-5　精益转型组织构成屋

对于精益转型成功的企业，就其内部运营而言，首先是以价值流管理为基础的，其他支持部门则是服务于这些价值流部门（一个企业根据产品的分类，可以有很多个价值流），他们的价值就是体现在产品或者服务形成的价值流过程中的，而公司的整体战略的实现同样是基于这些价值流部门工作的绩效。图1-6所示是基于价值流管理的精益企业展示图，精益会计服务于价值流，提供改善依据；在供应商、企业和客户之间的精益物流同样是服务于价值流；其他采购部门、人力资源部门等支持性部门都是围绕价值的产生过程来开展自身的业务。总之，一个精益转型的企业，是以实现公司的愿景和经营战略目标为主线，实现过程价值创造最大化的模式运行。

最初的时候，企业推行精益的目的可能很简单，就是使企业能够降低成本，获得较大的利润。事实上这只是推行精益的目的之一，更重要的目的则是能够满足与组织相关联（包括顾客、股东、员工、供应商等相关方）的需求和期望。其中最重要的是使顾客感到价值，这一观点在制定精益战略时是要考虑的最重要的因素。考虑了相关方的需求，会为企业长期发展、永续经营带来长远的影响。比如，对于客户来说，如果他们发现某企业可以提供最佳品质、最低成本、最快交货速度的产品，一定会给该企业提供更多的订单；对于供应商来说，他们通过和这些推行精益的企业合作，可以更加有计划地供应产品，并且由于企业的辅导使自身得到提高，从而双方有更加稳定和长久的合作……

对于计划或者正在进行精益转型的企业，可以参考“精益组织成熟度方格”来判断自己企业精益转型的推进程度，见表1-1。正如我们在精益实施路标中所说的，当企业进入到成长期的时候，就应该开始尝试通过精益战略策划、部署的方式来制定公司的运营战略，然后以此为宗旨，把握精益方向，从而全面实施精益，完成真正的精益转型。

在精益组织成熟度评价的标准中，不仅包含企业内部的精益化体系搭建，同样需要扩展到与之相关的上下游。因为，对于成功进行精益转型的企业，是基于客户确定正确价值的企业，这个价值形成的过程涵盖产品研发、制造、销售的各个环节，也就是说精益需要在营销、供应链和生产运营的各个层面发挥作用。(www.daowen.com)

图1-6　以价值流为基础的精益企业

表1-1 精益组织成熟度方格

（续）