现在，让我们再回顾一下精益转型实施路标，如图1-4所示。导入精益的企业，通常会经历以下几个过程：心动期、行动期、成长期、稳定期以及成熟期。在这5个时期，企业会开展不同的活动：

1）回顾企业的整体经营战略。

2）精益知识导入。

3）内部精益活动。

4）精益的扩展。

5）企业战略的再调整。(www.daowen.com)

在精益体系搭建的过程中，很重要的一件事情就是企业应该在经营公司的战略层面来思考精益的地位，将精益提升为一种战略，因为这将决定企业实施精益的速度、广度、深度，以及未来持续时间的长度。非常关键的是，让精益从开始就被认为是和企业最终的经营成果所联系的，绝不是赶时髦，更不是花拳绣腿。

图1-4 精益转型实施路标

事实上，对于大多数企业来说，刚开始导入精益的时候也许并不会立刻在战略的层面进行深入思考，大家只把精益作为生产改善的方法，所以这个时候，精益更多地是被认为是一种工具（尽管我们也认为采取立竿见影快速提升企业绩效的方法，会增加企业继续前进的兴趣和动力）。这时，企业主要的关注点是如何进行精益知识的导入，如何开展精益活动（精益的活动也是局部的改善活动），如何满足所谓精益企业的标准，等等。但是随着精益推行的深入，人们就会发现，如果企业没有把精益提高到战略高度，那么精益就无法持续和深入进行，甚至半途而废。有的领导把精益工作委托给精益部门，认为这样就可以把精益推行成功，这种想法是完全错误的。正如《丰田模式》一书的作者所指出的，一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。精益不只是治疗企业痛点的西医手术，更是企业强身健体的系统中医疗法；精益不是改善活动组合工具，乃是企业长期发展的经营之道。

精益转型需要较长的时间，从传统企业到完成初步的精益转型，可能需要3～5年。全面实现精益转型，真正变成精益企业，是一个很长的过程，需要各层级管理人员特别是领导者的持续贯彻和恒久坚持。随着环境的变化，不断通过系统来再调整企业战略，建立系统的精益战略管理模式，并且可以按照PDCA循环的模式不断改善和提高，从而使企业持续进步、永续经营。