在推行精益的过程中，存在很多误区。就像HG公司一样，虽然导入精益已经三年了，但是并没有完成真正意义上的精益转型。通常来说，精益转型过程中存在以下误区：

（1）没有把精益与公司的愿景、经营战略相结合

没有把精益与公司的愿景、经营战略相结合，只是把精益看作战略要素之一，或者仅仅是实现公司经营战略的战术而已。

大多数公司认为，精益只是精益生产、精益制造，最多扩展到精益物流，所以其应用就只能局限在一个较小的范围之内。进一步来说，往往是生产部门的精益和局部的精益，一旦涉及非生产部门，涉及组织变革、职责调整，精益就无法深入下去了，更不用说那些本来就属于深层次和软性管理的精益文化以及精益思想了。

但是局部的精益改善并不等于精益转型，充其量只是批量精益工具的应用。企业如果想真正把精益推行成功，需要的是成功的精益转型，即需要从传统的管理模式到精益模式的全方位转型，这就包括了从顶层设计到精益工具的具体应用，从愿景、战略制定到具体方案实施，从生产价值流到非生产部门的改进等的各个方面，而精益方法、模式和思维始终贯穿其中。企业进行精益转型时，必须要思考这些问题：把企业带往何方？如何永续经营？如何实现企业的目标？如何形成自上而下的方针引领和领导力？打造什么样的团队？如何建立自上而下推动参与和自下而上主动改善的高绩效支持体系等。

精益绝不是单纯的工具，而是一个系统，所以精益转型的过程会涵盖从企业整体战略规划到系统实施的各个层面和环节。但是，对于大部分企业来讲，和HG公司一样，精益的推行始终停留在技术层面，缺少在战略层面上的思考，尽管在初期，精益的技术手段是必要的。

（2）没有建立真正支撑精益的文化和价值观

基于长期经营而非实现短期目标，这是最重要的精益原则之一。比如，在大多数公司里，推行精益的初期是精益生产方式的快速导入，其目的也是为了获得立竿见影的快速收益。在对传统生产模式进行微小的改进之后，随之而来的就是大幅裁员、员工工作量的增加，这样从一开始，大家就把精益和精减人员等同起来。由于缺乏对人员长期投入和培养的机制，最终无法在企业形成鼓舞人心的士气，也难以形成真正支撑精益的文化和价值观，精益成为企业短期的“强心针”。

（3）高层领导并没有成为真正的精益专家，对精益浅尝辄止，没有深入理解精益的精髓(www.daowen.com)

高层领导将精益授权给精益部门或者仅仅依靠外来的精益专家，自己参与甚少，对精益一知半解，所以精益的推行只能停留在几个局部的改善项目上，无法实现真正的精益转型，也缺少持续改善的动力。推行精益并非因为流行和为了短期的利益，而是长久的坚持所带来的持续改善和收益，但前提一定是领导者的不断坚持。质量管理体系八项原则同样强调“领导作用”，但它更多需要的是领导的态度和支持，不一定非要让领导成为质量专家。但对于成功实现精益转型的企业，不仅需要领导的态度和强大支持，更需要领导本身是熟练应用精益方法的专家。

（4）忽视对领导力和团队的培养

很多推行精益的组织，对精益工具比较重视，却忽略了对管理者领导力和团队的培养。领导的观念还是基于传统的管理方式，方法简单，缺少对员工的尊重和科学管理方法的应用。也正是由于领导力的缺乏，无法把团队打造成互相合作、为实现共同目标而共同努力的团队。

经常见到的情况是，刚开始推行精益时，大家热火朝天、信心百倍，在初见成效之后，很快就因为缺少持续改善的动力而大幅倒退的状况。持续改善动力的缺乏大多是由于没有形成精益管理系统和标准，也缺少后续的监督和控制以及领导本身的松懈，也就是所谓的“死于自然死亡”。甚至有的时候，领导成了精益规则的最大破坏者，比如遇到交货问题，立即会忽略对库存的管理规则，通过建立库存来解决问题；管理者本身没有做到长期坚持和始终如一的贯彻，使得目视化管理不能有效执行等。

（5）缺少对员工的尊重和有效激励

很多推行精益失败的企业，只知道强力推动，缺少对员工的尊重和有效激励，最终难以形成持续的改善动力。

对员工的尊重表现在对员工的充分授权、科学的管理等各个方面；对员工的激励不仅包括升职、加薪等物质方面的内容，也包括员工的个人发展、良好的工作氛围，以及合理的精神奖励等各个层面。

推行精益的初期，可能需要强有力的推动力，但最终需要形成自上而下指导和自下而上主动改善的工作氛围，使员工既可以共享改善成果，又可以通过参与改善的活动，不断学习，从而提高个人和组织的绩效。