内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。

内部创业并非新事物，在20世纪80年代，美国的一些大企业就开展内部创业。大公司允许其员工在公司范围内办小企业，开发新产品。大公司拥有制造设施、供货网络、成熟的管理技术、丰富的人力资源和市场营销方面的能力，这些为内部创业提供了良好的资源环境；而小公司通常擅长于把研究成果迅速投入生产。内部创业使得大公司在保持规模优势的同时，具有小公司行动迅速，反应敏捷的特点。

＞＞中国企业内部创业的体制障碍

大多数公司，尤其是大公司的组织是层级分明的，计划自上向下传达，高层管理人员决定着资源如何分配，我们称之为资源分配型的管理体制。这时，公司往往成为阻碍新生事物发展的官僚机构。这种阻碍作用的一个典型表现是:在公司号召进行创新时，很少能得到响应。这往往并不是因为缺少好的思想，有时是在实现好的创意的过程中会遇到很大组织障碍，有时是来自基层的构想在传到决策层的途中就衰亡或阻塞了。

在某种程度上，内部创业的个性化和组织权威是不相容的。为了促进内部创业的发展，需要在一定范围内绕过、突破传统的管理体制，开辟一块自由的空间，使创意、资金和人才能在市场机制引导下流动、组合。好的创意一旦得到认可，它就能吸引到资金和人。我们称之为资源吸引型的管理体制。充满创新精神的公司拥有鼓励创新的机制和文化以及勇于创新的员工。两者相比，机制和文化更重要，如果员工被束缚于因循守旧的业务模式下，那些思想活跃的人才要么离开公司，要么逐渐失去了创造力。因此，公司对内部创业的管理就必须实现从资源分配型向资源吸引型转变。

＞＞建立资源吸引型的内部创业管理体制^[1]

资源吸引型的管理体制的核心在于建立三个相互联系的市场:创意市场，资金市场，人才市场。

1.创意市场

传统大公司难以产生创新的原因有以下三点:

首先，创意产生难。大公司把注意力集中于运作效率，不论是优化供应链，还是实施ERP系统，其目标都在于如何把现有的做得更好。在这种效率哲学下，员工很少能跳出观念上的桎梏，思考创造财富的另外途径。应当看到，新一代网络新贵的成功，并不是在传统商业模式下提高效率来取得，而是通过开拓新兴商业模式达到的。

其次，创意向上传达的通路不畅。创意从下向上通过反馈链一步步到达决策层，这个过程中任何一个环节的否定意见将导致创意的夭亡。创意的“买方”是各个层次的串联起来，其被接受的可能性较小。

再次，传统企业中对各层员工的分工也会对创意的市场的形成带来负面影响。“战略问题是高层管理者考虑的，其他员工不必考虑”，这种等级的束缚很容易导致偏见，而偏见的土壤很难孕育自由活跃的思想。

它并不是有形的市场，它认同“创新是创造新财富的唯一途径”的理念，接受任何有价值的创意，而不论提出者的身份、职位，公司中成立专门的委员会，评审呈交来的创意，决定是否提供各阶段支持。当委员会论证时，一个委员说“不行”，另一个可能会说“可以”，于是这个创意就可以得到支持。

2.资金市场

传统大公司在资金方面也存在对内部创业诸多不合理的限制:

其一，内部创业者面临的风险与得到的资金支持不对称。大公司中都有明显的权力体系，高层能作出更大支出的决定。普通员工想获取一些资金去试验新的想法时，对公司而言是一个微不足道的风险，对那个员工或小团队往往意味着其职业生涯的全部。同样的商业环境下，一个部门经理却可能面临着上千万元的风险。

其二，侧重从财务的角度处理资金投向，也不利于内部创业获取资金支持。有创造性的业务新设想常常因为估计的市场容量和成长度的模糊性，财务预测缺乏大量数据分析支撑而被束之高阁。在风险投资者看来，有创意的商业计划不是规定预算如何实施的契约，它更像一个关于机会的故事以及如何去创造和捕获财富。

其三，资金预算程序容易错过那些能带来巨大回报的创意。通常，资金预算的目标是避免资金投向回报率低的项目。一个已投资项目的损益是显而易见的，那些放弃掉的投资机会的损失就很难发现了。

其四，惯于现有业务模式的管理者掌握着资金支配权，他们往往会限制资金流向新业务领域。构思着新的激进业务模式梦想的人不得不向前述管理者寻求资金支持，即使创意是有益于公司长远发展的，一旦它威胁到现有业务模式，它就会被打压下去。

建立公司内部的资金市场，它是一种为未来的创业事业提供种子资金的形式，在其使用上保持一定可控的自由度。其投资目标转变为:确保在若干个项目中，能有一个大的成功，而不是保证没有失败。它在制度上保证:内部创业者为创意寻求资金时，不必求助于传统的“卫道士”。在“壳牌”公司中，有一个完全和传统的财务预算程序分开的资金市场，内部创业者不必让时间浪费在等待每年的预算循环上，他们随时可以去向有关委员会展示商业计划，并且及时得到反馈和支持。

3.人才市场(www.daowen.com)

在许多公司中，多少总有一些资金分配的流程，而对人才的分配流动程序根本就没有，也就更谈不上人才市场了。对于资金的使用，还有一些实际操作的程序来评判资金是否合理地使用了；然而，没有人了解公司的人才是聚集在新机会前，还是在垂死的业务下慢慢地窒息。

传统公司中形成人才市场的障碍主要表现在以下方面:

第一，头衔意识、本位主义严重。头衔意识在很多公司的部门主管和管理高层中仍然根深蒂固。优秀的工程技术、市场营销人才被束缚在没有发展潜力的位置上，其才能的发挥只是他们实际能够做到的一小部分。

第二，缺乏对人才流动的鼓励和支持。要使那些优秀的人才“人尽其用”，一方面要给他们围绕新机会展开竞争的机会；另一方面要提供附加的保障和激励措施。“一流的人工作于一流的机会上”，没有理由，也没有办法把那些雄心勃勃且极富创造力的员工束缚在逐渐没落的业务中。

如果不能创造出人才市场，公司不仅吸引不到那些人才，而且这个缺陷将导致人才的不断流失。人才市场应当是开放的、自组织的。人才市场中有的是新颖、独特的发展机会，员工流向创新和成功不断发生的地方，流出那些停滞不前的地方。这种环境下的人力资源管理不仅要注重管理发展和绩效评估，还要促进人员流动。在人才市场运作成功的公司中，员工相信获取成功的最好方式是成为新兴事业中的一部分，激励着员工为了非传统的机会放弃他们所熟知的业务；同时，流动性为项目的实施提供了制度保障，当员工真正被吸引到他所工作的项目和团队中时，能够释放出巨大的能量。

＞＞内部创业的管理模式（见表3-11）

表3-11 内部创业的六类管理模式

续表

（资料来源:谢扬林，内部创业:激活企业原始动力，中国人力资源开发网，2006年4月17日）

案例:松下的内部创业

2000年底松下启动了“Panasonic Spinup Fund”（松下创业基金，简称PSUF）

首先，松下电器公司一开始就拿出100亿日元资金设立松下创业基金（PSUF），明确表示用于支援松下员工的创业，而不仅仅限于员工从事与现有业务有紧密联系的事情。在此基础上，松下公司提出，在今后的3年内，将每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。

而松下的这一举动也在为其赢得民心的同时赢得了更大的市场。

以前松下在影像器材这块仅仅限于销售，在推出PSUF计划之前，菅原淳之是松下公司从事室外大型影像装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影像硬件设备感到不满足。

“对于设置了显示终端的用户来说，他们肯定需要能同时提供影像信息传送的服务，两者一起做无疑能获得相乘的效果。”菅原淳之说。

但是，菅原淳之当时的地位决定了他没有决策的权力，而随着宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件步步完善，这个市场已经开始显山露水。所以当松下公司启动PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。从菅原淳之的身上松下公司也开始发现自己的不足，并开始着手调整自身的一些战略。

这也正是松下创办PSUF的一个目的所在，即松下公司在自身的经营中发现存在着许多的问题，如何在经济不景气中让已经被称为“沉滞呆重”的组织系统恢复活力是松下的燃眉之急。为此，把埋没在公司里的有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个明智之举，而且，当然不能是一个，两个，而且是大量的创新人才。通过这些优秀人才所带来的旋风式的头脑风暴，会深深地触动松下陈旧的企业风气，从而彻底地扭转松下的现状。

而公司也通过PSUF向员工透出这样一个信息：即培育具有勇于向新生事物挑战的开拓性人才，并尽可能留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人物。

（案例来源：丁然《内部创业：留住人才的杀手锏》计算机世界网络版网）