国内的企业，对于人员晋升的内在精神与手法，相当模糊。且普遍仍存有按年资晋升，老来享福的倾向，这在历史悠久的公司更是严重。这在太平盛世，公司没有承受外在激烈的竞争时，好像还感觉不出来，但一碰到世界性不景气，产业环境大幅变迁，则公司的疲态尽出，露出败象，也就不足为奇了。

＞＞目前中国企业在晋升方面存在哪些问题

（1）职等的划分，不是依职务的层次高低来订定，而是依照年资来确定。

很多时候，在企业里所从事工作一样，薪资却不一样，这个差别是什么，恐怕没几个人说得出来。

这种晋升的制度，在员工晋升时，最重要的考虑重点是年资，一个员工如果年资不够，即便能力、绩效多好，如果在他前面还有更资深的人，可能还是无法获得晋升。

（2）晋升只是为了加薪，工作内容基本不变。

晋升的最原始意义，指的是员工有能力，担任较现有职务高一级以上的职务。但是许多公司的晋升制度却逐渐脱离此一原始精神。有时候晋升，仅仅是为了加薪，从事的还是原来的工作。

如果只是将晋升当成调整薪资，那碰到不景气或公司不获利时，干脆停办，也就不足为奇了。如果晋升是代表能力提升且被认可，那与景不景气，就没有关系了，不是吗？

（3）晋升的标准不具体。

所谓不具体，指的是员工事前无法确定，应该具备哪些条件，才能获得晋升。现在在中国企业比较流行的做法是:将要晋升的人员交由人事会议讨论。这种方法看似公平，但是，因为没有具体标准，所以往往落入个人主观的议事当中。自己喜欢的部属，我们只会看见他的好处，却容易忽略能力不足的地方。当然自己不喜欢的人，就绝对看不见别人的长处。如果人事案只是与总经理签过即可，那么主管只要向总经理强力推荐，大概就可以过关。

（4）占缺。

企业有任何职缺时，以内部人员调任为优先，这本来是无可厚非。但是许多企业却时常忽略一点，企业追求的是经营绩效，职务有空缺时，一味地等待员工的成长、占缺，但往往现有员工不具备这个职位所要求的能力。如果占缺成为一种晋升方式，那么企业的效率堪忧！

＞＞晋升的方法

概括起来，职位晋升有四种方法:

1.职位阶梯

职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力、经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。

2.职位调整

职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。

3.职位竞聘

职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。

4.职业通道

职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。

对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。这对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。

因此应该给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另外几条是技术道路的。几种阶梯层级结构是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级，一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。(www.daowen.com)

案例:多种职业通道实例

一、联想公司

联想公司把这样一套制度称为专业技术升迁体系。目前共有四个系列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。这套专业技术升迁体系分为三大类八小级。

每一级在工资待遇上都与行政系列有一一对应关系。例如，副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。

为了进一步激励技术人员，联想公司的专业技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出一点。初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇比该部门的总经理还要高。技术人员完全没必要只走行政系列这座独木桥。这种做法无疑对留住技术人员会起到很好的作用，越是优秀的技术人才其工资待遇会越高，其他各种福利也会比较优厚，这会减少他们“跳槽”的可能性。

二、英国道康宁公司

道康宁公司的多阶梯制度一共分为五个阶梯：管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯，每个专业技术阶梯到第V级以上都与一个管理阶梯级别相对应。

在最早开发出的方案中是没有技术服务阶梯的，但在实际运用时，有一个被公认为做出了很大贡献的晋升候选人，应该晋升到更高位置，但没有一个适合他的已有阶梯，因为按照这些阶梯的要求，他并不符合资格要求。因此，公司决策层认识到已有的阶梯还没有涵盖公司技术工作的所有方面，所以又新增了一个技术服务阶梯。

（案例来源：吕俊涛 唐元虎，浅谈双/多阶梯晋升制度，《人力资源开发与管理》，2001年第7期）

＞＞晋升的程序

晋升的标准是什么？何时可办理员工晋升？多久办理一次？由谁提出？由谁核准？核准后与其他系统（例如薪资、教育训练）的关系又是如何？

（1）晋升的标准是什么。

资历和（或）能力是领导做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他方面进行衡量。

这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。

在做出晋升决策之前，领导有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，领导必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的领导对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。

（2）晋升多久办理一次。

如果完全以职务内容及职务头衔为主，并没有所谓资格与职务两种区别的话，那么从理论上来讲，那是不定期的，一切以组织的需要为主。

以资格作为晋升标准的企业，通常每年定期举行一次或二次的晋升作业，比较没有制度的公司，有时碰到经济不景气或是获利不佳，也有可能停办。因为景气差与获利不佳，跟员工能力已提升可以担任更高一点的职务，是两回事，如果公司走的是资格制，则公司需要一套独立运作的标准程序，才能够解决这类的冲突，否则久而久之会把好的人才，挤到其他的公司。

（3）提出的程序如何。

到底是由其单位主管还是员工自行提出晋升要求，也是一个让企业很伤脑筋的事。如果要员工自己争取，这对大多数人来讲，好像又不太容易开口，但是私底下可能又会有一堆怨言，如果真的开口向主管争取，万一得不到自己满意的答案，在面子挂不住的情况下，说不定会以提出辞呈来结束这种尴尬的场面。因此，企业必须书面规定由谁提出晋升要求，由谁核准。

（4）核准后与其他系统如何衔接。

晋升后的薪酬如何变化？培训内容有何变化？这些，都必须作出明确规定。