追求高绩效和长期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。要留住人才，也必须发挥绩效体系和薪酬体系的战略协同效应。

＞＞建立基于科学的职位分析基础之上的岗位体系和工资体系

首先通过科学的职位分析，明确工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，建立职位说明书。在职位分析的基础上，对岗位价值进行科学有效的评价，并按照标准赋予点数，看该职位处于公司薪酬等级体系的第几等，依次确定岗位的薪资水平。

＞＞建立绩效奖金体系

绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的层级，绩效奖金的模式和周期是不一样的，在企业中高层以中长期业绩为导向，在基层员工层面企业更多采用的是以短期业绩与能力并重导向。绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档，对应的绩效奖金也分为四档。

在强调团队协作的组织中，单纯将个人绩效奖金与个人绩效评价结果挂钩可能会破坏企业的文化氛围，打击员工的士气。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效奖金，例如:员工的绩效奖金=个人绩效奖金×部门绩效系数×公司绩效系数。这说明了奖金分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说奖金是随着公司与部门的经营业绩上下浮动的。

另外，为了激励中高层人员对企业的中期和长期绩效负责，可以在绩效奖金的模式上采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。

＞＞建立薪酬调整体系

在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实施工资调整。调薪的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。

同时要注意的是，单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长期绩效服务，在设计薪酬体系的时候，还必须引入以股票期权为核心的长期激励体系，才能确保公司长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡与发展。

案例:某企业高管人员绩效考核与薪酬分配的战略协同

公司高管人员绩效考核与薪酬分配原则

根据国家和地方有关政策规定，结合公司实际情况和发展需要，制定公司高管人员绩效考核与薪酬分配原则。

一、年度绩效考核原则要点

（一）高管人员工资总额的增额和增幅原则上不应超过净利润的增额和增幅。

（二）年度绩效考核以预算目标完成情况为主，兼顾经营管理水平。

（三）考核指标的确定和考核指数的计算：

1.考核指标：净利润、营业收入、应收账款（周转率和占净资产比重）、经营现金流量、经营管理水平，权重分别为0.35、0.15、0.25、0.15、0.1。

2.根据净利润、营业收入、应收账款、经营现金流量实际完成情况，计算各项指标考核得分。

3.经营管理水平由董事（监事）和各部门进行评价，分别占70%、30%，分值在0.6～1.1之间（优、良、一般、较差分别为1.1、0.95、0.8、0.6）。

4.计算考核指数，即

考核指数=∑（考核得分×权重）

二、薪酬分配原则要点

高管人员薪酬实行年薪制，由基薪和效益收入两部分组成，即：基薪+效益收入

（一）基薪

1.基薪根据公司资产规模、经营规模等指标和岗位职责，并参考市场和行业水平确定。

2.董事会确定董事长、总经理的基薪水平；总经理确定经营班子其他成员的基薪水平，一般按总经理的65%～85%核定，报董事会备案；董事长参照副总经理基薪水平，提议董事会秘书的基薪水平，报董事会审议通过。

（二）效益收入

1.效益收入根据绩效考核结果核定。

效益收入总额=效益收入基数×考核指数

效益收入基数由董事会根据净资产收益率水平确定。

注：净利润按提取不低于同行业平均水平的坏账准备金进行调整。

2.董事会确定效益收入总额和董事长、总经理的效益收入水平。

其他成员的效益收入水平按其业绩在总额范围内进行分配，高管人员其他成员的平均效益收入为总经理的80%，分配程序同基薪，分配结果报董事会备案。

三、有关事项

（一）董事会可根据公司实际情况在年度实施细则中对本原则确定的考核指标及其权重进行适当调整。

（二）本原则所指高管人员包括董事长、经营班子成员、董事会秘书。

（三）本原则有关董事长的内容报股东会批准后，由股东会授权董事会实施。(www.daowen.com)

（四）高管人员绩效考核坚持公正、公平、公开的原则，考核结果与薪酬、奖惩及使用挂钩。

（五）高管人员工资收入应依法缴纳个人所得税，由公司代扣代缴。

（六）本原则经批准后由董事会薪酬与考核委员会组织执行，并负责解释。

几点说明：

1.本原则确定高管人员年度（当期）薪酬，属经营者短期激励范畴。公司将另行制定经营者和骨干人员的长期激励政策。

2.高管人员薪酬总额和结构比例由董事会确定。

3.公司根据国家有关规定提取奖励基金，一部分用于高管人员奖励风险基金，一部分用于支持经营者和骨干将来的持股方案。

公司高管人员2003年度绩效考核与薪酬分配实施细则

一、2003年绩效考核

（一）考核指标和权重

净利润、营业收入、应收账款、经营现金流量、管理水平考核权重分别为0.35、0.15、0.25、0.15、0.10。

（二）目标值及考核评分标准

1.净利润和营业收入

目标值：净利润 万元；营业收入 万元；

考核得分=实际值/目标值

注：①净利润按提取不低于同行业平均水平的坏账准备金进行调整；

②若实际值/目标值＞120%，实际完成超出目标值120%以上部分追加为目标，调整后重新计算考核得分。

2.应收账款：应收账款周转率和应收账款占净资产的比例考核权重分别为0.15、0.1，目标值分别为：

考核得分：应收账款周转率考核得分=1+ （实际值-目标值）/0.1×0.125

应收账款占净资产的比例考核得分=1- （实际值-目标值）/0.01×0.1

3.经营现金流量：目标值为：考核得分：

4.管理水平：由董事、监事和各部门打分。

考核得分=董事（监事）评价得分×70%+各部门评价平均得分×30%

（三）计算考核指数

考核指数=∑（考核得分×权重）

二、薪酬分配

（一）基薪

董事会确定总经理2003年基薪为16万元，建议董事长2003年基薪为16万元（需经股东会批准）。总经理确定经营班子其他成员的基薪水平，平均基薪水平按总经理的75%核定，幅度在65%～85%之间浮动，报董事会备案。董事长参照副总经理基薪水平，提议董事会秘书的基薪水平，报董事会审议通过。

（二）效益收入

效益收入总额=效益收入基数×考核指数

效益收入基数按超出净资产收益率2%以上部分按比例累计提取（见表3-10）：

表3-10 效益收入提取比例表

董事会确定效益收入总额和董事长、总经理的效益收入水平，其他高管人员按公司确定的原则规定进行分配。

三、有关事项

（一）本实施细则高管人员包括董事长、经营班子成员、董事会秘书

（二）本实施细则经董事会（股东大会）批准后执行，由薪酬与考核委员会负责解释