一般来讲，企业绩效管理体系的设计要经过六个阶段:

＞＞准备阶段

在这个阶段主要需要完成四项任务:理论学习、现状调查、宣传舆论、组建项目小组。

（1）理论学习。

快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。可以由人力资源部组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，企业的绩效管理体系就真的会由“头脑风暴”产生出来。

另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加由绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是人力资源经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业”，而不是人力资源经理一个人的单打独斗。

（2）现状调查。

我们应该对企业这一组织机构有一个系统性的认识。透视组织的内部，我们发现有许多功能或子系统以及流程，它们将各种投入转换成产品或服务，组织是子系统的层层重叠，通过把组织像洋葱一样层层的剥开，我们完全可以详细地理解组织的运作方式，并在此基础上找到影响组织绩效的各个变量。

组织的“骨骼系统”——组织层次

组织的“肌肉系统”——流程层次

组织的“神经系统”——员工层次

同时，人力资源部还应该做一个企业绩效管理体系员工调查，找出企业现有绩效管理体系存在哪些问题。

（3）宣传舆论。

在上述两项任务完成的同时，企业应该督促业务经理对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。

（4）组建项目小组。

建立或者改革绩效管理体系不仅仅是人力资源部的事情，而是关系到企业所有部门、所有员工的大事，因此，企业内部都要参与到这项系统工程中来。但是，我们必须组建一个负责此项目的机构，这个机构负责绩效管理体系的建立或完善。

＞＞职位分析阶段

职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续不断进行以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

所以，在没有对职位进行准确分析之前，先不要急着去实施绩效管理方案，那样会适得其反。(www.daowen.com)

＞＞流程设计阶段

职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。

设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。

通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分:

●设定绩效目标。目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。

●业绩辅导。目标设定之后，经理的职责就更加明确——辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。

●绩效考评。绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题并解决问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。

●绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。

＞＞确定角色阶段

绩效管理体系必须有人来执行，但组织中各个层面的人有着不同的角色与责任，这就需要我们来界定这些角色与责任。

●企业老总:要全程参与绩效管理体系的构建与完善，并给予充分的支持，他是绩效管理体系构建原则的制定者和决策者。

●人力资源部:人力资源部作为绩效管理的主要组织、执行部门，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。

●直线经理:直线经理是绩效管理实施的中坚，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对公司员工的绩效考评和绩效提高负责。因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。

●员工:员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

＞＞实施阶段

结合前一阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。

＞＞绩效管理体系的诊断与提高阶段

任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对完美，都必须在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制订有针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。