一个完整的绩效管理体系可以看作是一个动态的体系，它应该包括绩效管理流程、绩效管理方法体系、绩效管理监控体系及绩效管理激励机制。

＞＞绩效管理流程

绩效管理的过程通常可以构成一个循环，这个循环包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用五个不可分割的环节。这五个环节的关系如图3-1所示。

图3-1 绩效管理体系五个环节之间的关系

绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。通常，我们对于绩效计划的判断主要依据的是SMART原则，即具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时间限制性五个方面。可以说，这也是对整个绩效管理体系的合理性进行评价的首要步骤。

制定完绩效计划后，便进入了绩效实施环节。在工作的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效管理的过程中，管理者与员工应该进行持续的沟通，这样一方面可以为员工清除工作方面的障碍，另一方面，也增进了双方的了解，联络了感情，对绩效实施过程的顺利进行和构建平等、和谐的工作氛围都具有重要的作用。

绩效考核是绩效管理过程的核心环节。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。因此，选择合适有效的考核方法非常重要，合适的考核方法应该考虑企业的文化和管理者的素质及企业自身特点，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。

绩效管理并不仅仅是为了考核，它的目的是持续改进员工的绩效，因此，考核完后，管理者还需与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过交谈，使员工了解上级对自己工作绩效的看法，并共同分析原因，找出双方有待改进的地方，以共同确定下一期的绩效计划。同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

绩效考核完成后，其结果并不是被束之高阁，而是要与其他相应的管理环节进行有效的衔接才能发挥其重要作用。其中，与激励体系的充分结合显得尤为重要，它一方面表明了企业对员工绩效的认可，另一方面也可激励员工继续努力，取得更大的进步。

＞＞绩效管理方法体系

绩效管理方法体系的内容和工作主要是找到合适的衡量指标对工作绩效的好坏进行评价和监控。绩效管理方法主要有关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）及目标管理（MBO）。

关键业绩指标（KPI）概述。

关键业绩指标（KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，该机制是将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，从而使绩效管理体系不仅成为激励约束的手段，更成为战略实施的工具。KPI不仅是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。

在企业经营过程中，企业的市场竞争环境和内部状况会发生一定的变化，企业的战略也会随之做相应的调整，因此KPI指标也必然需要随之不断地进行调整。这样企业就形成了动态开放的KPI指标库，通过不断地完善和积累，形成企业的管理数据库。当企业进行战略调整时，就可以从指标库中直接选取合适的KPI指标进行考核和评价了。

案例:某公司人力资源总监KPI指标体系（见表3-1、3-2、3-3、3-4、3-5、3-6、3-7、3-8、3-9）

表3-1 行政总监KPI组成表

表3-2 公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写）

表3-3 公司人力资源战略规划报告格式（人力资源总监填写）

表3-4 管理制度结构设计报告评分表（总经理填写）

表3-5 管理制度结构设计报告（人力资源总监填写）

表3-6 培训工作报告评分（总经理填写）

表3-7 培训工作报告（人力资源总监填写）

表3-8 质检工作报告评分表（总经理填写）

表3-9 质检工作报告格式（人力资源总监填写）

软指标评分表

平衡计分卡（BSC）概述。

平衡计分卡（BSC）是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标（如图3-2所示）。

图3-2 平衡记分卡的四个方面

在顾客方面，平衡计分卡的目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题，“如何为顾客创造价值”是企业的首要任务。

在内部业务流程方面，其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部过程方面的指标应该来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。

在学习和创新方面，其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值？”这一类问题，它将企业的注意力引向了未来成功所需的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。

在财务方面，其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一类问题。它告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

有企业在实施中认为，严格按照四大平衡，有些指标不能分解到个人，根据企业具体的战略，有些指标又似乎超出了这四个方面，BSC是否一定要从四个方面来严格考虑？

来自创始人卡普兰教授最新的答案是:我从来没有说过平衡记分卡只能从这四方面去思考和实施，只是这四方面具有科学性且能从一定的程度上衡量一个企业是否健康。事实上你可以根据企业的具体情况来调节，可以四个方面，也可以少于或多于四方面。只要能最大限度地适合你的企业，就是最好的。

在企业中要导入平衡记分卡，必须经过严密的论证，一般要经过以下几个阶段，如图3-3所示。

图3-3 平衡记分卡导入的四阶段模型

第一阶段:组建专家小组。

企业导入平衡记分卡之前，必须经过严密的论证，请求专家的意见，组建专家小组，进驻企业，进行前期调研，并形成调研报告。

第二阶段:建立愿景。

愿景是整个平衡计分卡导入的第一个关卡，也是中基层员工观察或观望高阶主管的重要时点。在愿景经过高阶主管的确认与认可后，紧接着是整个愿景宣导计划的执行，以公司整套的“愿景宣传活动”为例，愿景的宣传就如同商品的包装策略一样，需要促销、宣传使公司同仁对愿景的目的、内容以及所需配合事项有深刻的了解，并借此争取同仁的支持。本书建议企业可以由广告及公关两个角度着手，也就是将用之顾客的外部广告及公关手法转化为内部的广告及公关。

除了愿景的宣传活动以外，企业必须更注意的是愿景的宣传往往流于高阶主管的一时兴起，因此如何确保愿景宣传的持续与热度是非常重要的。

第三阶段:策略目标分解。(www.daowen.com)

平衡计分卡代表共同目标的分享、个别目标的厘清以及问题解决的经营典范，但遗憾的是，建构平衡计分卡并不能保证商业模式的永续经营。这也就是为什么我们必须将平衡计分卡加以制度化、标准化以及订定相关后续组织制度的原因。为了让平衡计分卡制度具体落实于日常的管理活动当中，以确保管理机制能够顺畅的运作，组织需要建构相关的作业规范、流程与步骤。

策略被设计为一种动态的发展、必须具有弹性且容许针对内外部组织的资源及环境变化进行更改，以符合经营管理条件的变动需要。

第四阶段:定期检查修订阶段。

策略是一种动态、弹性的管理工具，必须适应企业内外部条件的变化进行调整，至少每年定期地大规模检视一次，而平时则可透过经营幕僚单位进行每一季的微调或观察，以注意相关策略目标的达成程度，不要等到最后一分钟才开始进行策略的调整。原则上，企业可以透过每年定期的营运计划修定时间来修正平衡计分卡的策略目标。

目标管理（MBO）概述（如图3-4所示）。

图3-4 目标管理法模式图

“目标管理”的概念是德鲁克1954年在《管理实践》中最先提出的，他认为，所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级共同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并把这些目标作为组织考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

目标管理法的具体操作，可以分为四个步骤:一是绩效目标的设定；二是制定被考核者达到目标的时间框架；三是将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较；四是制定新的绩效目标以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略。

案例:某企业经营方针目标管理制度

一、总则

方针目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制定措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

二、制订方针目标的依据

第一条 国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其他要求。

第二条 本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其他规划等。

第三条 国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平等）。

第四条 工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留问题。

三、方针目标编制的程序

第五条 在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集体讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。

第六条 由专人组织，并根据厂长指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。

第七条 部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。

第八条 发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

第九条 经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法，在一月份编制出工厂方针目标执行图。

四、方针目标的执行

第十条 方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。

第十一条 工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。

第十二条 分管副厂长、工程师方针目标展开，要根据工厂方针目标展开的内容和各自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副厂长××编制完成××校对，厂长批准。

第十三条 各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。

第十四条 各部门要紧紧围绕工厂方针目标以及分管厂领导方针目标执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证工厂每个目标值都能落实到部门和人，确保工厂目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。

第十五条 班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。班组方针目标执行图要在××完成。

第十六条 各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，技术系统由负责分管人审核；生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。

五、方针目标的实施

第十七条 为确保工厂方针目标的实现，工厂每年将组织两次“分阶段PDCA循环”阶段，PDCA循环计划由“三办”会同有关部门根据工厂年度方针目标安排的进度和厂长组织方针制订。

第十八条 各部门要围绕工厂方针目标和本部门方针目标，认真组织月度PDCA循环每月××号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管厂长检查批示。

第十九条 在方针目标的实施过程中，要充分发动职员，调动其积极性，广泛开展大量的质量管理活动，劳动竞赛活动，确保各级目标值的实现和完成。

第二十条 要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。

六、方针目标的检查诊断与考核

第二十一条 方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。归口部门必须认真做好工厂方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。

第二十二条 厂长组织方针诊断是保证工厂方针目标实施的主要手段，在厂长主持下归口部门应当组织有关人员对工厂方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。

第二十三条 厂长组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出面通知（由计划科制定，厂长批准），由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。

第二十四条 厂长方针目标诊断会由厂长、副厂长、归口部门负责人、有关职能科室的负责人或厂长指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答厂长及其他人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由厂长责成有关部门组织整改。

第二十五条 根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。

甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。

乙级：基本按目标进度要求实施、效果一般。

丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。

第二十六条 对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，列入年终评选的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。

第二十七条 各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。

第二十八条各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进协调、改正。

＞＞绩效管理监控体系

绩效管理监控体系设计的指导思想是，通过绩效监控体系，为企业决策层提供决策依据，为其更好地监控企业管理与运营提供有力支撑和保障，同时也为各业务与管理部门的业绩评价提供依据，并最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的全面提升。

根据绩效监控体系的指导思想，绩效监控体系的设计原则主要有两条:一是经营战略应贯穿绩效监控体系的始终；二是监控重点放在关键业绩指标上。

随着企业的发展和战略的调整，绩效监控指标也要不断进行调整，而且，绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企业持续改进绩效及下一步的生产经营提供决策依据和方向。

＞＞绩效管理激励机制

绩效考核的结果必须与绩效激励相结合才能实现持续改进绩效的预期目标。这些激励并不仅仅限于单纯的奖金，它还包括职务的调整、培训与继续教育的机会、工作环境的改善、特殊荣誉的给予、工作的挑战性等方面。当员工实现了既定的绩效目标后，他就会期望得到上级的认可，并会自觉或不自觉地衡量自己为达到这个目标所付出的努力是否值得。如果他付出的努力得到相应合理而公平的回报时，他的满意度就会提高。