＞＞任用吹毛求疵的员工

1.如何正确对待吹毛求疵的员工

管理者如果碰到这种有吹毛求疵毛病的员工如何管理呢？还是那句老话:“对症下药。”我们已经清楚了吹毛求疵型员工的问题根源，要正确地管理他们，就是要针对根本病因，专人专管。

首先，因为吹毛求疵型员工缺少弹性，信奉规则，所以，在沟通方面，管理者要选用精确的措辞，不得模棱两可，而且要有权威性。因为吹毛求疵型员工有强烈的批判精神，他们会抓着机会就和你辩论一番。

其次，在分派任务时，也要有清晰的架构及精确的目标，并给他们制定出明确的流程。

另外，在批评此类吹毛求疵型的员工时也要注意目的性与准确性。

批评的目的，在于促使人认识和改正错误。你只有解决了目的性问题，才能使他们从你的批评中找不出漏洞来，也才能体现你真诚的友爱、如火的热情、诚挚的精神；才显示你诲人的诚意、容人的雅量和帮人的耐心。

在批评中，对有错不认错的必须严肃批评，对已认错的要适可而止、见好就收，特别是那种已经知错而且心理压力较大的员工，不应再加以批评，而应给予安慰。

比如一个孩子在家中洗碗碟，不慎打碎了碗，有的家长训斥责骂，使孩子愈加惊恐害怕，而有的家长虽然也批评孩子做事不经心，但主要是告诫孩子今后要小心，这两种教育孩子的态度，效果是截然不同的。

同理，下属出现失误和错误，既要分清性质、程度及危害，不失时机地予以教育处理，又要与人为善，留点面子，不伤其自尊，避免因方法不当激化矛盾，以致产生对立的后果。

具体来说，我们可以针对他们不同的表现，运用不同的管理方法:

（1）超细节化倾向的员工。

管理超细节化倾向的员工，管理者们要明确规定他们完成任务的具体时间，以免他们因执著于细节而失去对全局的把握。他们也许会向你提出种种的不妥情形，不要理会，你只要告诉他，“没有理由，必须完成”就可以了，一定要让他们学会事情要分轻重缓急，而时间必须用在最需要的地方。

你在批评他们时，也不要与其纠缠于细节，而只需要开门见山地指出错误的严重性即可。

（2）挑剔型员工。

面对挑剔型员工，管理者总是比较头疼。他的人际关系糟糕透顶，团队里一般没有人愿意与他共同完成项目。这时，管理者要做的是改变他的生活态度。当然，这比较有难度。所以，如果他的能力不是特别超强的话，你可以跟你的上司商量，将那个人调到适合他工作的地方。但如果他是一个能够独当一面的能人，那么好，就给他一个平台吧。至于他对你的种种挑剔，作为管理者，这点包容心你必须要有。

（3）爱“揭短”的员工。

爱“揭短”的员工，一般都是与管理者比较熟悉，对管理者比较了解的员工。比如说，当你正在吹嘘自己的高超棋艺时，一位员工说: “就你那几手，你就吹吧，反正牛皮吹不破。”对于此类的揭短或是诸如此类的话，管理者要放宽心胸，尽量不怀疑他别有用心。如果管理者对员工的每一句话都琢磨一番潜台词、话外话，深思他是否有别的目的、险恶用心，那只会自寻烦恼。因为在许多时候，对方往往只是脱口而出的玩笑话而已。

也许有的管理者会反唇相讥，其实也不必。员工揭别人的短，说过之后，自己也会意识到不对，管理者反唇相讥只会给其他员工留下心胸狭窄的印象，无形之中降低了管理者的威信。

所以，面对员工的“揭短”，管理者只需泰然处之就好。当然，若是能够幽默回击，那就更能够凸显管理者的个人魅力了。不但维护了管理者的尊严，也显示了其气度和胸怀，更彰显了他不一般的个人魅力，一举三得，何乐而不为？

比如以下的这个作家，就极擅长于以幽默来使自己摆脱尴尬之境:

一位作家刚发表一篇小说，赞誉之声鹊起。有一个人却不以为然，跑去问他：“这本书不错，是谁替你写的？”他答道：“哦，谢谢你的称赞，不过是谁替你把它读完了？”

作家对于别人的非议，泰然处之，并且幽默地回敬了那个人，既为自己免去了一场唇枪舌剑，也十分巧妙地维护了自己的尊严。作家的做法实在值得我们的管理者们好好借鉴。

（4）爱“钻牛角尖”的员工。

管理爱钻牛角尖的员工，一定要给予他们特别清晰明确的管理机制。只要存在不明确、不标准、不透明、有歧义的地方，一定要改过来。然后对这个特别固执的团队成员固执的部分加以区别分析，并且一定要肯定其正确的那部分，尽管可能只是非常少的一部分，只有这样才能引起他与团队、与你的合作意识。然后，就是坚决地运用管理者的权力维护你的权威，让他明白，固执有正确的，也有极不合时宜的。

（5）爱“论辩”的员工。

管理爱论辩的员工，管理者一定不要让自己陷了进去。

与员工发生争论是管理者经常遇到的场面。通常，管理者会觉得让员工占上风，自己脸上无光，因而急于驳倒对方。而爱论辩的吹毛求疵型的问题员工肯定不会立马缴械，他们一定是坚持自己的观点，摆开架式非要与管理者辩个是非输赢不可。争论越激烈，双方的情绪就会变得越高昂，结果也就越难以收场，变成管理者跟员工“抬死杠”。所以，管理者应该明智地寻找退身之计，适时地说一句:“看来，你对这个问题有一番研究啊！”从而让员工感到受宠若惊，脸上有光，给自己找个台阶下。

在批评他们时，也要注意别和他们较死理。经验证明，当一个人在理性因素占上风时，能够尊重事实，头脑冷静，虚心听取批评。而当其情绪因素占上风时，就会失去理智，蔑视事实，具有极大的偏见，这时不注意“冷处理”，非要牛不喝水强按头，只会适得其反。

（6）爱“抱怨”的员工。

爱抱怨的员工至少有一点是值得管理者们肯定的:他们往往能够让管理者注意到一些真实情况，即管理者最想了解的一方面。

所以，管理者不要过分反感爱抱怨的员工，要聆听重点。同时，作为管理者的你还要注意这几个问题:

首先，不要在尚未征求员工意见之前就贸然做出与他们切身利益相关的决定。如果能让他们充分感受到他们参与到了新变化或新方法中来，这些人也许就不会抱怨得那么厉害了。

其次，尽量避免给他们施加压力，在大的压力下，他们更容易发牢骚。

另外，这些人在抱怨时往往注重的是对问题产生原因的分析，虽然有时他们的分析确实有助于你了解问题出现的真实原因，从而有利于防止类似情况的再次发生。不过，作为管理者的你更重要的任务是转移他们的注意力，将他们的注意力引导到解决问题的方法上来，从而止住他们无休止的牢骚。

你可以说:“问题已经出现了，这是事实，那么，你有什么好的解决方法吗？”或者你可以向他们建议:“问题的原因我们回头再来分析也不迟。眼下最重要的还是解决问题。”

通常情况下，这种方法是比较管用的。

2.让吹毛求疵型员工完成完美回转的四大招数

吹毛求疵型员工最根本的问题是对完美的极度追求。所以，管理者要帮助吹毛求疵型员工完成完美回转就必须从以下几方面入手:

（1）引导他们接受“瑕疵”。

你要说服吹毛求疵者接受不完美，因为完美只是人们在特定时间、特定情况和特定标准下的一种主观看法，现实当中并不存在太多绝对完美的东西或者做法。所以，完全没有一点“瑕疵”的事物是不存在的，盲目追求一个虚幻的境界只能是劳而无功的。吹毛求疵者应该审时度势，根据现实情况修正自己的目标，学会换个角度看问题，而不应该抱守某种抽象的形式和标准不放，过度地追求完美，结果却可能是在“抱残守缺”，适得其反。正因为世界上有这么多的不完美，所以才需要我们不断努力去使它完美，才能促使我们不断地进步。正如清代阮葵生在《茶余客话》中说的:“若吹毛求疵，天下人安得全无过失者？”

（2）让他们正确认识自己。

管理者应该使吹毛求疵型员工正确认识自己的力量，既不能高估，也不要低评。明白了自己的真正能力之后，吹毛求疵型员工就会知道自己只能将事情做到什么程度了，如果事事追求完美，那只会使自己寸步难行，将会成为自己行动的障碍。不要对自己太苛刻，不要为了领导者或者同事的评价就处处谨小慎微。

（3）为他们设定短期合理目标。

实际上，当吹毛求疵者不再一味追求完美，而只是希望表现良好时，他们往往会出乎意料地取得最佳成绩。所以管理者应该给他们分派一项他们完全有能力胜任的事，然后给他们鼓励，使他们做好。这样，吹毛求疵者就会正视自己的能力，提高自己的自信心。

（4）帮他们排解不快情绪。

吹毛求疵者大多情绪紧张而焦虑，这样必然会影响他们解决问题的能力；而工作生活中常常会遇到一些始料不及的事。管理者应该帮助吹毛求疵者调节情绪，并在生活上关心他们，使他们保持规律的生活和充足的睡眠，以饱满的精神状态面对问题，并解决问题。倾诉是一种排解不快情绪的极好方式，如果吹毛求疵者向管理者倾诉自己的烦恼，管理者应该耐心倾听，以一颗助人为乐的诚心来帮助他们。

相信只要管理者根据以上四步引导吹毛求疵型员工，帮他们从心理方面解开心结，那么这个员工一定会成为组织中重要的一员，为组织的进步贡献自己的力量。

＞＞任用挑拨离间的员工

1.巧妙管理“挑拨离间”型员工

这些“挑拨离间”型的员工经常人、事不分，所以，你在批评他们时一定要注意准确性。

由于批评容易使人产生抵触和逆反心理，因此需要把握准确度，根据不同人的心理特征，采取灵活的方法。最好的批评是点到为止，适可而行。要特别注意避免在会议上公开地猛烈批评，使被批评的人在众人面前丢尽脸面，并因此心情沮丧。

批评时要注意，无论时间长短，必须始终把握一个主题，今天的错误即使同过去的错误相同，也不能把它们生硬地联系起来，因为那样会使人不明所以，不知你批评的是哪一个错误。此外，在进行具体批评时，一定要坚持实事求是，不夸大，也不缩小，特别是在斟词酌句时，绝不要采用“老是”、“一贯”等极端绝对的字眼，也不要使用那种看似幽默实则尖刻的措辞。要时时注意掌握对方的心理承受能力，以防止物极必反，心理失衡。

“挑拨离间”型的问题员工极容易将人与事混淆于一处，所以，你在批评时，一定要注意批评只是否定事，而并非针对人。

批评人的目的何在，这一点应说谁都会对答如流，然而在实践中，这一常识性问题往往被批评者抛之脑后。最常见的表现是因批评某事而否定某人，诸如你这个人“无能”、“不行”，甚至说出“愚蠢”、“笨蛋”等污辱人格的话，此话犯了批评之大忌。

还有的领导在批评人时，习惯运用比较法，即通过人与人之间的比较，证实被批评者的无能和愚蠢，这是不明智的。“人比人，气死人”，这种批评，实质是借机攻击人的自身价值，损伤了人的自尊心。正确而有效的批评，应表现出一种宽容和温情，无论是批评前还是批评中，都要设法让他知道，你所批评的是他做错的那件事，绝不是他这个人，让他知道你的批评含义，是这件事做得不对，而他这个人还是不错的，今后应注意改正。如此对事不对人，才能使人既认识错误，又坚定改正之心。

同时，在批评的时候还应该注意，如果你的严厉批评使下属心情紧张，背上了思想包袱，那么也要抓住时机，因势利导，灵活巧妙地缓和紧张气氛，使被批评的下属既深受触动，接受批评，又放下包袱，轻装上阵。

人都有自尊心，如果在批评中否定人的自身价值，只能给人带来痛苦，使其产生积怨，甚至从此自暴自弃，破罐子破摔，同时也损害了上下级之间的和睦协调关系。

总之，领导者对工作应该认真负责，精益求精，对下属既要关心备至，又要严格要求。所以当下属出现明显过错的时候，领导者要给予严厉的批评。但批评时又要让下属明白，你的批评只是对事而不对人，不要有思想包袱。

当然，要防止以讲究批评艺术为名，使批评媚化，即态度虚伪，话语委婉，使批评本义荡然无存，将积极的思想斗争，变成一种温文尔雅、毫无原则的调和主义。

针对“挑拨离间”型员工的不同表现，管理者们可以采取不同的应对方式:

（1）管理“搅屎棍”型的员工。

管理这类人确实很难，但现实中，这类人又客观存在着。作为管理者，你不仅得面对他们，还得管好他们。这种类型的问题员工杀伤力极强，只要一不注意，就可能使你的整个管理活动陷入绝境。

要对付“搅屎棍”型的人，只有防微杜渐，不让这类人进入团队，或者一发现就立刻清除。

那么，如何才能识破“搅屎棍”者呢？

“搅屎棍”型的人多是以告密为手段，以达到他的目的。他们总以这种方式让人觉得他们是“知己”，然后利用这种“知己关系”以及人们之间已有的摩擦达到的目的。被离间者的利益受损是绝对的，一般而言，离间者只有使被离间者在表面上知情，而不能在根本上知底，才能达到他离间的目的。所以，在交往中所形成的各种关系是离间行为的基础和载体。“搅屎棍”的人要达到离间人的目的，就必须与被离间人发生这样或那样的关系。如果没有这些关系，再高明的“搅屎棍”也达不到“搅屎”的目的。

所以，如果突然有人特意地接近你，那么你就要当心了。说不定他正在实施他的离间术呢。

其次，“搅屎棍”型的人之所以费尽心机地挑拨人，制造事端，多有自己不可告人的秘密在里面。如果无利可图，他们是绝对不会花那么多心思的。所以，如果有人告诉你某某在讲你的坏话，那么你一定要仔细分析引发冲突的制造者的利益得失是怎样的，这样绝对可以帮助你识破“搅屎棍”者的真面目。

比如，当听到有人说自己坏话，肆意贬低自己的消息时，你要努力控制自己的情绪，保持头脑冷静。你可以这样回答:“啊，是吗？让他们去说好了。”或者说:“谢谢你告诉我这个消息，请放心，我不会与他们一般见识的。”如此，对方会感到没空子可钻，就不会再来纠缠不休了。

作为管理者，很容易遇到这种情况，“搅屎棍”者教唆其他员工一起反对你，这时你应该怎么做呢？

面对“搅屎棍”者，管理者应先慎思明辨以下三个问题后，再谋定而动:

第一，挑拨者对他人影响力如何？

第二，自省你是否有足以令人挑拨的事情？

第三，被挑拨者能否轻易被唆使呢？

部门里有一位员工小刘总是喜欢生事。他对张经理当众表扬小胡一事颇感不满，他认为自己对工作十分投入，贡献不少。其实张经理心里很清楚：他对部门哪有什么贡献可言。张经理请小刘列举自己的贡献事例，小刘只好顾左右而言他。

一波未平，一波又起，张经理从侧面了解到，小刘非常不满意他的处理方式，他和小胡私交也还不错。于是他挑拨小胡（诱使他一同反抗张经理）。

此时，面对这种苗头，张经理没有轻举妄动，他既没有向小刘询问有关挑拨之事，也没有与小胡约谈有关小刘挑拨之事。

张经理做的是静观其变。因为，在这个时候，小胡的动向可能是附和小刘，也可能是置之不理，如果张经理找小胡谈，气氛一定有点尴尬，有些话并不好问。要把小刘叫来谈，小刘则可能完全不承认。

可见，对于管理者来说，无论面对以何种面目出现的“搅屎棍”者，唯一的办法就是冷静，再冷静，发现他们，然后清除他们。

（2）四处造谣型。

“听说老板最近一段时间特别容易发火呢！”

“你听说了吗？公司好像很快就会搬到租金便宜的郊区去，可能业绩不好的部门都要被裁掉了！”

“有人看到她和老板一起坐车回家了。”

……

你肯定没少听过类似的话，它们的传播速度快，版本众多，但唯一可以肯定的就是，没有人知道真相到底是什么。面对这些谣言，如果一直不知所措，你就无法全身心投入到工作中去，要想打破这个怪圈，就必须认真对付这些造谣者。当然，管理者也不能听风就是雨，要保持头脑清爽冷静才可以明智地判断。

完全消除部门内部的各种“小道消息”几乎是不可能的事情。所以，向这些造谣者打开大门，让他们仅为你所知。

面对各种各样的谣言，管理者首先要对“谣言”进行分析:在这些谣言里，有多少是真实的？有多少是夸大的成分？又有多少是完全无中生有的？

对于无聊的谣言，最好不要采取听之任之的态度。应该明察暗访，找出那些谣言会带来的影响。并对这些谣言追究来源证实真伪，然后再处理实际问题。

对于为你提供此类“小道消息”的人，要努力查出消息的来源及其可靠性。要确定这是第一手材料还是经过了多少转述后的。谣言流传的时间越长，经过的渠道越多，就越有走形的可能，不能随便接受此类消息，你要看清楚表面背后的实际动机。

当然，作为管理者，也有很多方式可以减少谣言的产生:

●表述事实时清晰无歧义

要知道虽然你给员工传达的信息是确定的，但是如果表述不清晰，使用一些似是而非、语意不详的语句，则很有可能引起员工的误解和不必要的谣言，让一些别有用心的人钻空子。所以，管理者一定不能为了“生动”、“说服力”而抛弃准确无误的语言表达。

●公布确定的信息

你要保证你所公布的信息的确定性。不要在你的任何表述中加入个人的想象、推测和评论。要确保你所说的任何事情都是客观的事实。

●澄清无中生有的谣言

我们常说:“谣言止于公开”，通过公开信息，可以引导舆论，防止谣传和猜疑，否则员工就很容易陷入更多的猜测之中，从而影响到整个公司的安定团结。

一个优秀的管理者不仅要会对付造谣言，处理谣言，更要善于巧妙利用谣言。

有一次，一位主管正在准备和业务总监会谈的资料，因为业务总监要求加班草拟新的业务计划。这位主管把第一分草案交给秘书时，秘书告诉他说可能会白忙一场——因为业务总监即将被解雇。至于消息的来源，秘书说是“听来的”。主管马上请示自己的上司，但上司并未听到此消息。然而，没过多久，业务总监就真的自行“请辞”了。

还有一次，主管的秘书告诉他，他将获提升。主管正半信半疑之际，上司前来通告这项消息，但他说这是前一天晚上总经理办公室才决定的事。

诸如此类的经验恐怕每一位身居职场之人都有深刻的体会。

这位主管在尝试了许多次“谣言”的厉害之后，逐渐发现了窍门：谣言其实是可以利用的。

这位主管一旦获悉办公室的秘密，就立即思考要如何妥善加以运用。例如：

在业务上做出重大决定或发生变革时，他会故意泄漏消息，以求从谣传中迅速获知员工的反应。如果员工大多表示赞同，他便依计行事；如果员工反应不佳，他则会重新考虑。

他还可能会按兵不动，使消息如同一般谣言自动烟消云散；也可能照预定计划进行，但会更加小心谨慎。

主管发现，来自秘书的谣言有时是很宝贵的。

有一次，秘书警告他下一次的经理报告会上，有一位经理将提出改组建议——把这位主管的部门纳入该经理的管辖之下。该经理试图“扩张势力范围”，而此主管则是他所选择的牺牲者之一。

由于预先得到了警告提醒，这位主管立即拟定应对策略，也提出“组织扩张”计划——把该经理负责的部门纳入自己的指挥范围内。由于该经理急于解释他的部门为何不应纳入这位主管的指挥之下，他就再也没有机会提出把别的部门吞并的事情了。

稍后，这位主管请他的秘书放出风声，如果该经理的提议不涉及自己的部门，自己也必定不会干涉他的业务。这位主管和那个“对头经理”虽然从未言明上述事情，但透过“谣言”这个渠道传回了“和平共处”这个讯号。

沟通有多种方式，在组织内部，有两种基本的沟通方式，或者说是“信道”。一种是通过有组织的正式的上传下达渠道实现的，另一种是用人与人的交流言语组成的。后者往往有比前者更高的效率。

许多主管就是因为不知如何巧妙运用“第二信道”带来的消息，以致断送了自己的主管生涯。

“第二信道”能够带给你的信息有:

在重大升迁中，谁会脱颖而出，谁会被冷冻。

公司将增设哪一个新职务，谁是被考虑人选，假如你有兴趣的话，你将拥有充裕时间争取该职务。

你的上司即将被提升。这使你拥有充裕时间与你的上司谈谈你自己升迁的问题。

你能获知你在组织中的实际声誉如何。人们在面对面时须顾及礼仪，但谣言不是面对面，所以比较能反映出事实的真相。

当然，你也能透过谣传来散布消息。例如，你可以:

放风声说某人即将辞职，这个人或许真的会这样做；

谣传某项例行工作将有所改变，然后听取一般员工的反应。

在公司当局正式宣布好消息之前，先行散布，这将使你获得双重效果。首先，好消息的谣言可以提高士气，其次，在正式宣布好消息时，可以再度大幅振奋士气。

你能够以散布谣言的方式测试员工的忍耐力，观测员工获知谣言及向你直接求证的反应情形。

有很多的办公室谣言或办公室中非正式沟通渠道，是灵活而正当的，在道德上是中性的，无所谓好与坏之分；好坏只取决于你在何时如何妥善选择运用，以符合你的利益。所以，明智地加以运用是极其重要的。

最后，管理者必须坚持的一条是，对恶意造谣者，坚决辞退，不要让他们成为部门的害群之马。

（3）爱打小报告型。

每个管理者或多或少都会碰到打小报告的员工。其实，促成这些小报告产生的原因无外乎以下几种:

●抬高自己而贬低别人。在相互竞争中，他们常常会故意泄露竞争对手的隐私，以此来增加自己的胜算。

●炫耀自己。认为自己的能力比别人大，于是故意在高层面前炫耀自己的才华。

●认为自己受到不公正待遇。他认为自己的能力很强，自己的工作也做得多，但却受到打压，不能升级加薪，于是向上层打小报告。

●发现部门内的隐患，为了避免自己的过失，向上级报告。

面对小报告产生的不同原因，管理者应采取不同的办法来应对:

对于那种出于抬高自己而贬低别人的打小报告的员工，一定要坚决压制。一般说来，这些靠打小报告来达到目的的人都是品格低下的人。一旦这种人得逞，那么给部门带来的伤害是特别大的。对于这种人，应该发现一个就要辞掉一个，无论他的才能是多么了得，要知道人品胜于能力。

为了申诉而向上层打小报告的人，你不必过于理会。因为你才是部门的核心人物，你的上级怎么会否定自己当初选用的人呢。当然，你可以这样做的前提是你真的足够坦荡，没有给人留下把柄。

如果员工是为了公司利益而向上级报告，那么就该认真对待。你可以让当事人提供更详细的资料，如果他所说的是实情，一定要提早预防。

所以，并不是所有的小报告都是反面的。有些管理者特爱听小报告，康熙还微服私访，专门找小报告去。可见，有时，小报告它并不“小”，它是冰山一角，其背后隐藏着惊涛骇浪。

2.分类处理，分类使用

虽然挑拨离间型的问题员工在人格上具有同一性，但管理者在具体管理中，则需要区别对待，择其善者而用之，择其不善者而远之。

对于另有目的的挑拨离间的问题员工，管理者不用犹豫，及早让他走人比什么都强。作为一名领导，赢得下属信任是非常关键的。让损人利己的造谣者走开正好可以树立领导实干、果敢的形象，通过对这类人的处理，恰好可以赢得其他员工的信任。不但清除了身边潜在的危险，还能得到企业员工的信任，以合理“代价”收到如此好的效果，何乐而不为。

对于一些以传播小道消息为乐的人，则要采取批评教育的方法，使他们充分认识到自己的缺点，并督促他们改掉自己的坏毛病。

对于这类人要注意批评教育并采用不同的方式、方法。要耐心，不能急于求成，因为他们这种毛病的养成也不是一朝一夕的，改正起来也一定不容易。在这个时候，要格外注重策略，注意态度，争取从根本上扭转他们的认识，改正他们的毛病。

不妨做一番细致的调查研究，把他这种毛病的形成轨迹搞清楚，然后对症下药。该说服的说服，该教育的教育，该批评的批评，慢慢地他就会有所改善。

当他慢慢好转的时候，也别忘了对他进行关怀和鼓励。你可以用适当方式表达你的鼓励，让他感知到你这份情意。

当他彻底改掉毛病以后，根据他的能力，你不妨大胆委任给他比以前更重要的职务。这样，他本人很自然地会对你敬佩不已，同时，也给周围的员工作出了个样子。让大家都明白，只要勤奋、有能力就能赢得领导的青睐，靠所谓的“打小报告”是行不通的。如此，定能在部门中形成一种正气，而无形中又把你的领导威信提高了一大截。

对于那些确有较强能力却又喜好挑拨是非的人，你一定要小心对待，因为这些人可是些巨量型“炸弹”，弄不好会造成极大麻烦。

对待这种人，首先要依据他的实际能力委以相应的职务。起码在他们的眼中，你不能成为不识才的领导者，否则会影响他们干工作的热情。

同时，就你本身职责而言，也应该摆脱一些社会偏见，给予这些人发挥才干的机会。

中国人重视“德”在人格中的关键作用，这无可挑剔。但是，如果把一些非本质性不良行为的东西也“上纲上线”，从而大加挞伐，那就是错误的了。就爱传播小道消息而言，这的确是个不良品质，它属于一种个人生活态度的问题，它是基于人对于世界的认识所采取的一种自认为迎合需要的行为方式。

我们不能仅依据这一点就将这类人从根本上否定了。他如果有能力，你照样可以使用。“金无足赤，人无完人”，你要能宽容别人的不足，同时尽力帮助他改正不足。

＞＞任用争强好胜的员工

1.应对争强好胜型员工过火行为的技巧

凡事皆有两面性。如果你的属下中有争强好胜的员工，他可能不会事事先征求你的意见，但在另一方面，他可能是个很有才干的人。作为管理者，你不能期望每位员工都十全十美，办事效率一流，工作质量优良，能提出有创意又能实行的计划，对你百般尊敬。所以，对待争强好胜者，你不能以同样的强势态度面对，不能想着以其人之道，还治其人之身，而应该一方面从正面引导他们，肯定他们积极的一面，并为他们创造条件，让他们充分发挥自己的才能，从而实现企业的发展。另一方面找准恰当的时机，给他们指出争强好胜的消极影响，以帮助他们克服自身的问题，从而不断走向完善。事实上，你要做的是就他们的缺点作出矫正，并就下属的特长及个性趋向，尽量给予发挥的机会。

中国人习惯以“和为贵”，这在员工管理中也同样适用。对管理者来说，为了顾全大局，求大同、存小异是必须的；在某些方面做一些必要的让步，其实是一种聪明的管理艺术。

但是，有些争强好胜型的问题员工对上司的退让并不领情，反而会以为是自己的能耐大，才使领导不得不退让，进而变本加厉地瞧不起别人，也不尊重别人。对这样的人，管理者千万不能一味迁就，而要在适当的时候，以适当的方式打击一下他的傲气，使他知道天外有天、人外有人。

总的来说，对于争强好胜者，管理者应该:

首先，不必动怒。作为管理者，必然会碰到各种问题员工，所以面对争强好胜型的员工也要心平气和。

其次，要自信。争强好胜型员工爱表现，他们总是以自己的优点示人，所以很容易对管理者造成心理压力。管理者要坚守的信念就是也许他们确实有比你高明的地方，但你既然是领导，自然在管理能力方面比他强，所以不必自卑。

其三，要分析下属如此表现的真实用意。一般，下级只有在怀才不遇时才会争强好胜。如果确实是这样，管理者就要为他们创造实现自我的条件，分析他们的具体才能，并依此给他们分配一些重要的任务，使他们感觉到一点点的压力。

其四，管理者要承认自己的不足。管理者要自信但也要勇敢承认自己的不足之处，并在必要的时候予以改正和学习，这样就会使这些争强好胜的员工找不到针对你的借口。

其五，保全他们的面子。争强好胜的人都很好面子，所以面子问题是他们的大问题。在任何时候，你都在考虑他们的面子，不要让他们觉得自己丢了面子。比如，在批评他们时要单独进行等。

有的管理者为了敲山震虎，警戒众人，总愿采取“杀鸡给猴看”的批评方式，其实效果并不一定好。杀鸡给猴看，猴子不看怎么办？总不能连猴子一块杀掉了事。

人的思想是复杂的，靠简单的威吓和批评扩大化的方法，并不能很好地解决问题。因为人固有的自尊心，使他在众人面前挨了批评后，内心自然产生屈辱感，生出愤愤不平之心。而对在场的其他人说来，本来是想要大家从中受到震动和教育，结果事与愿违，在场的人，有的要从中评头论足，有的会对被批评者寄予同情，有的认为与己无关而视这种批评为耳旁风。

正确的方式，是不能在众人面前使他威风扫地，而要在没有第三者在场时，一对一地单独进行，要视对方对问题的认识程度以及内心思想根源进行批评。如果认为单刀直入批评会招致对方反感时，应和他离开工作场所，耐心倾听对方陈述，然后再提出自己的规劝。

最后，就是诚心。你要相信这些争强好胜的员工只是因为想表现得更好才出现问题，他们的内心渴望着别人的肯定与认同。所以，你要选择恰当的时机，真诚地告知他的长处和他的优势，并表达自己想帮助他们达成目标的心愿。一场入情入理的谈话可以化解矛盾，可以改变他对你的态度。

对于争强好胜者，管理者的迁就只适合那些比较有理智的人，而对于不明智的人，不妨晓以利害，挫其傲气，因时因人制宜，找到合适的管理办法。

（1）自负。

自负的心理因素是多样的，其中最普遍的因素是他本身确有优越于别人的地方；其次，他的自负是由于“无知”，他不明白自己的经验或成就是微不足道的；还有一种“自负”是出于“自卑”而做出的相反的表现。

对于自负而确实优秀的人才，你最好给他一项能发挥实力的工作，尊重他的专业才能。你要站在顾问或协助的立场来控制他、诱导他，而不要在实际工作上提出过多的意见或做过多的干预。

如果你的下属的“自负”实属于“无知”的一类，那么，你就让他知道事实吧！当他完成一项工作而洋洋得意的时候，你最好让他知道其他的员工有同样的甚至是更好的成绩，别让他做“井底之蛙”，这些挫折可以令他反思、成长。

有些极端自卑的人也会在别人面前摆出一副“高人一等”的神情，他向人吹嘘自己的成就，其实他也知道这是假话。对于这类下属，你的赞赏会帮助他们建立自信，令他们更努力地工作。当他真的完成一项一项任务时，给他多点鼓励，但如果他在你面前吹嘘，你不妨报以一个不置可否的笑容。

（2）对他人专横压制。

有些人对权力有一种天生的欲望，他们总是喜欢控制别人。团队中的这些人是破坏团队合作精神的症结之一。作为管理者，你对这种现象当然不能不闻不问。

首先，你要帮助、扶持团队中实力弱、易被压制的员工。帮助他们提高自己的工作能力，使他们也能够成为独当一面的能干员工。当然，你在扶持这些人时，不可对那些盛气凌人的专横员工显露太强的抗争性。你可以在适当的时候，以适当的方式打压那些专横员工的气焰。比如，当他们要求别人去做本该属于他们自己分内的事时，你可说:“我刚给小杨安排了一个报告。这个报告我明天就要用，挺急的。”

对他人专横压制的人喜欢主动向人发难，这时候你千万不要去理睬他们。一个找不到对手的攻击者会感到很无趣的，碰过几次壁后，他们就会慢慢地学会控制自己的言行了。

（3）投机取巧。

作为管理者，你不可避免地会遇到这样的下属，他们总是能够利用管理上的漏洞来达到自己的目的。这种“钻空子”给你的管理带来的麻烦是显而易见的:他们的这种行为使团队的其他严守规则的成员觉得自己受到了不公平的待遇，会引起这些员工的不满与怨恨，从而把整个团队都拉到麻烦里。

作为管理者，你要制止这种行为，这是不容置疑的。因为，即使他们的这种投机取巧的做法的确有效，但为了使规则变得权威，你必须坚决抵制他们所谓的“投机取巧可以事半功倍”之类的论调。

你应该慷慨地奖励他们通过规矩办事所取得的任何成绩，即使这些成绩比他采用投机取巧的办法取得的成绩差一些，也应该给予他们充分的肯定。同样，对于他们任何以投机取巧的办法得来的成绩，都应该予以否定。这样，可以帮助他们控制采用投机取巧行为的冲动。

如果你的任何劝告都对他投机取巧的行动无济于事的话，那么你就应该采取一些更严厉的措施。比如将他们的行为向上级主管汇报，或者对他们采取一定的惩罚措施。

（4）竞争欲过强。

其实，竞争欲过强的人突出地表现自己只是为了得到肯定。如果他的成绩得不到别人的肯定，他会认为原因在于自己的成绩不是足够突出，于是会更加努力地寻找机会表现自己。为了达到这个目的，他们甚至不惜把别人当作垫脚石。

所以，对这种竞争欲过强的人，管理者一定不要吝啬自己的赞赏，要对他们的成绩给予充分的肯定，使他从这种肯定中得到满足感。如此，他们也就无需再四处寻找机会表现了。

你在批评他们时也需要注意，一定要保持自己的绅士风度，不宜火冒三丈、暴跳如雷。当他们出现失误和错误时，既要分清性质、程度及危害，不失时机地予以教育处理，又要与人为善，留点面子，不伤其人格，避免因方法不当而激化矛盾，以致产生对立的后果。

当然，如果你的情绪太过平静，会给人一种问题不大的感觉，不能引起对方的重视。因此，你要把握一个度，既不要掩饰内心的忧虑和愤怒，有节制地发发脾气，使批评产生出戏剧性的效果，也不要一味追求情绪的发泄，变得歇斯底里。

物极必反，发怒要谨慎，经常与下属吵闹的人，永远不会成为好的领导者。至于加入个人感情成分，为发泄自己的郁闷而批评人，则更是背离了批评本义。

从批评的全过程来看，有的开始尚能冷静，但在批评的过程中，感情也发生了起伏变化，产生兴奋激动，越说越气愤，甚至涉及对方的人格问题，这是一种最不可取的批评方式。那样做会使人不但对批评不予理睬，甚至会当面反唇相讥，导致双方关系僵化。人们对语言的刺激是最敏感的，仅说几句过分出格的话，就足以使人心扉紧闭。正确有效的批评，绝对不要掺入个人感情的成分，而应该十分冷静，处处体现出理性。真正的批评，应该是一次经过细腻处理的、冷静的、充满理智的谈话。

美国经营心理学家欧廉·尤斯教授认为，人在兴奋激动时，要有意识地做到:首先降低声音，继而放慢速度，然后挺直胸部。这位教授的见解是耐人寻味的。因为大声说话，声音对感情将产生催化作用，使已冲动起来的感情更为强烈。语速方面，因为一旦掺入个人感情，语速就会变快，就会产生与大声说话相同的恶性循环。另外，经观察，那些情绪激动、语言激烈的人，一般都表现出胸部前倾，同时脸部接近对方，这种说话姿势，将人为地制造一种紧张对立的情绪，此时如果挺直胸部，则自然淡化了冲动和紧张的气氛。

（5）工作狂。

为了将工作做得更好，争强好胜型的人也容易成为工作狂。但是，每天超负荷的工作容易使他们不堪重负而累倒。更重要的是，“工作狂”的工作效率并不一定高，甚至为零。管理者一定要提高警觉，不要以为越勤奋就越好。

还有一种人，他们整天不停忙碌的背后实质上是为了掩盖严重的情绪困扰和偶尔的经济生活、家庭生活中出现的问题。这是一种逃避现实的表现。作为直接领导，你必须尽快将他们辨别出来。如果长期逃避而得不到帮助，最终会激化矛盾，直至摧毁他们的精神和心理支柱。如此超负荷的工作很容易让人累倒，但他们因为害怕停止工作从而回到残酷的现实，往往会隐瞒病情，坚持工作。这样，工作就变得更没有效率了。

管理者一定要爱惜员工，不要过分追求业绩，而应该根据个人能力分配任务，有张有弛、松紧适度才能真正使员工们保持健康的工作热情。

（6）独断专行。

如果你有一位下属，是独断专行的，那么，你需要完全了解他之后，才能委派任务给他。

独断专行的员工，凡事不愿与管理者商量，即使他最后给你一个“惊喜”，而你却早已捏着一把汗。你必须对其重复说明，什么是能原谅的独断和什么是不能原谅的独断，为他定出一个“底线”，并要他彻底遵守。一旦他逾越界限，你要立刻提出指正，否则，当他独断的行为积习已深，一切都无从改变了。

如果你觉得对方独断的行为，只是“自我中心”所致，问题不太严重，通常一些入世未深，而又满腔热忱地想表现的人，都会有类似的毛病出现，你大可以告诉他，独断专行的行为对他有怎样的不良影响，因为独断专行会造成糟糕的人际关系，而人际关系对事业的建立占有很重要的地位，与上司和同事沟通不好，事事单打独斗，会招致日后的诸多困难。

其次，常独断专行，虽然个别人会获得不错的成绩，但这些行为和决定未必符合公司的大方向。

所以，除非对方的“独行侠”个性有所改善，否则，你绝不可对这样的人委以重任。要知道，一匹脱缰的野马是难以控制的。

（7）嫉妒。

当争强好胜型员工不能在团队中表现出色时，他们的嫉妒心就不可避免地出现了。作为管理者，一定要巧妙地利用他的这种嫉妒心，而不是一味地打压或任其发展。

●不能压制员工的嫉妒心。因为，强迫这些自尊心强、求胜心切的员工不产生嫉妒心理几乎是不可能的事情，这样做只会激起他们更大的怒火。与爱嫉妒的人计较是非曲直，去调查“青红皂白”，完全没有必要。在嫉妒心的控制下，这些人完全不知道“逻辑”或者“情理”，因而，你作何种的“据理力争”都是毫无价值的精力浪费。并且，对于你所做的一切，在他们看来，你只是不断地找理由来偏袒他们的对手。所以，这种做法只会把情况弄得更糟，而且容易把你也卷进是非漩涡中。

●引导并弱化嫉妒。嫉妒心不可以消除，但是可以弱化。通过一些方式，在条件合适的情况下，你可以将员工之间的竞争表面化、公开化，使之变成正常的工作竞争，这样可以避免产生私人恩怨。同时，对一些品行欠佳的竞争者，或者是小肚鸡肠的失败者，应该特别注意，既要鼓励他们重新振作起来，提高自身的实力来赢得下次的竞争，又要做到心中有数，对他们可能出格的行为作预先的防范，以保证竞争的公平性。

当对方把嫉妒之火引向自己时，也要有技巧地对付他们。对于此类的“问题”员工，一定要放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其给予恰如其分的表扬，尤其是他们不在现场时，又能够让你的这些表扬话传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取否定的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。

2.加强引导，让员工变争强好胜为谦逊谨慎

作为管理者，你一定要认识到争强好胜的员工对组织的成长是有好处的。因为他们爱表现，所以他们会追求业务上的精益求精。因此，在与他们共同从事的业务上，如果你能够紧跟他们的工作节奏，以达到与他们同步，这将有利于你的人格魅力的形成，对整个组织的效率提高也是一个不小的刺激。所以，不能在与他们交流之前就产生负面情绪，应该以一种开放的心态来真诚地帮助他们进步。

从前面的分析中，我们知道，问题员工的出现大部分都与心理因素有关，争强好胜员工也不例外。他们因为表现欲过强，会与许多同事产生嫌隙。不难预料，如果你不采取措施，那么，他与其他同事的关系只会更恶化。所以，你一定要他们认识到过分争强好胜的负面问题。

我们知道，争强好胜员工多是促动型人格的人，这种人格类型的人对别人的敬仰充满热望，上司的肯定在他们心中所占的比重是非常大的。所以，对争强好胜的问题员工，一定要肯定他们的成绩，让他们得到满足感，从而产生自信。

然后，你可以与他们作一次真诚的长谈，建议他们搞点“内部营销”，让他们在其他团队成员面前经营自己的形象。虽然改变一个成年人的个性是非常难的，但是你可以用一些具体的事例，来对他的一些行为施加一定的影响，用这些事实引导他们采取更为恰当的行事方法。

当然，你也可以安排对他不满的同事与他进行面谈，让他们对他们之间的工作关系做深入的探讨，并监督他们合力制定出一个更有建设性的策略来。

面对争强好胜的问题员工，你要坦诚地告诉他，同事们对他已经非常不满了，而这些不满正影响着他的进一步发展。如果他能够改变自己的态度，愿意以一种谦逊而不是强硬的态度来与同事相处，愿意更谨慎地面对工作，那么就能够赢得同事的支持，从而取得更大的成功。要让他们明白，在现代这个时代，个人英雄主义者很少能够成为真正的英雄，只有依靠团队的力量才能达到自己的目标。

总之，一个成功的、负责任的管理者一定不能对员工的问题不理不睬，而应该找出症结来并加以解决。相信，经过你的一番真诚帮助，这类员工能够充分发挥他的重实践、讲效率的优点，把工作做得更出色。

＞＞任用性格孤僻的员工

1.管理性格孤僻型员工的一般技巧

性格孤僻的员工虽然通常个性脆弱，但却拥有其他人所不具有的独特技能。他偶尔提出的一些想法，或展示其极富创意的工作成果，会让你目瞪口呆。我们在工作中常常会遇到这样让人又爱又恨的人。管理这样的问题员工，管理者们要注意一定的技巧性:

首先，管理者不要有先入为主的想法，认为这样的员工很难相处。

孤僻型员工多属于自我型人格，他们对个人的内在世界很留恋，所以他们容易走神。他们有着丰富的内心世界，对人很敏感，他们能够清楚地识别虚伪与真诚，所以只要你真诚地与他们相处，他们也不会拒人于千里之外。

当然，一旦放下他们很难相处的思想包袱，你也就能够以轻松的心情，真诚的心态去与他们交往了。

其次，要对他们施以温暖。

友谊的温暖永远都是消融心灵冰霜的最好工具。管理者应该在学习、工作、生活的细节上给他们多一些实实在在的帮助，尤其是在他遇到了自身难以克服的困难时。

任何时候都不要流露出对他们的表现漠不关心的神色，你要像对待其他员工一样来对待他们。当他们对你的招呼视而不见时，当他们不给你面子拒绝邀请时，你千万不要暴跳如雷。作为一名高瞻远瞩的管理者，宽容、耐心是必须的品格。当你因为自己的虚荣、自己的面子，把这些对你视而不见的员工划在员工活动之外，并从心里抹杀他们的工作成绩时，其他的员工就会在心里给你重新打分了，虽然平时他们也不喜欢这些孤僻的同事。

其三，你一定要指出他们的成绩，对他们的成绩给予充分的肯定。

孤僻型员工内向而敏感。他们极容易受周围环境的影响，所以在工作中，一旦遇到难以解决的问题，他们往往会选择逃避。他们喜欢研究别人对自己的态度、评论，从而了解自己，借助于外界的眼光来重新认识自己。所以，他们很重视别人，尤其是领导者对自己的评价。作为领导者，如果能够给他们以正面的肯定，一定能够鼓励起他们应对困难的勇气。

而且，这样不但可以增加他们的自信心，也能打造你能容人的领导者形象。

其四，多与这些员工见面。

需要注意的是与他们交谈时的小技巧。性格孤僻型的员工一般不爱讲话，甚至是他非常关心的事情，他也不会主动开口。而一旦找到他的兴奋点，他往往能够坦诚地讲出自己的看法。所以，管理者要找准他们的兴奋点。

但是，由于他们过度地敏感，他们会抓住谈话中的一些细枝末节胡乱猜疑。也许是一句非常普通的话，在他们那儿，却成了产生心理隔阂的源头。而且，产生隔阂的初始阶段又微妙得难以觉察，等到管理者发现时，所有的努力都已经枉然了。因此，谈话时要特别留神，措辞、造句都要仔细斟酌。

其五，尝试建立一个缓冲区，不要过分显露你的热情。

他们通常喜欢自己的生活方式，不希望被打扰。如果你只是为了接近他，每天耐着性子，装出一副热情万分的样子，保证不会得到他的什么好脸色。尤其是当他们感觉到你是在为了某种目的而接近他们时，他们就会从心里认为你是一个十分虚伪的人，更加疏远你。

所以，作为一个聪明的管理者，千万不要做这种吃力不讨好的傻事。平时，只要与他们保持一定的工作上的接触就可以了。如果你与他们发生了沟通上的障碍，你也可以借助于第三者，找一些较容易与他们接触的人，与这些难以向人敞开自己心扉的员工多交流，但不要去打扰他们。除非他们真正地遇到了自己不能解决的困难，否则你不要过分显露你的热情。

总之，管理过程当中，主管需要明确的是，这些员工是真的想独处。孤僻的人在团队中会觉得难受，他们也讲不清是什么原因。有些企业家非常看重团队协作，认为对一个组织而言，存在个性孤僻的人是绝对不行的。但是，团队协作并不意味着每个星期都要一起开会，或者员工每天都应该在一起工作。答案在于，一个人，不管他个性是否孤僻，要看他能不能适合这种业务模式，能不能起到他应该起到的作用。

其六，批评要注意技巧性。

“妙语精言，不以多为贵”。你在批评他们的过错时，经常要用听起来简单明了、浅显易懂，实际上含意深刻、耐人寻味的语言，使出现过错的下属经过思考，从中得到批评的信息，并很快醒悟，接受批评，改正过错，吸取教训，不断前进。

因为他们都心思敏感，自尊心很强，所以，你要采取无声斥责或者点到为止的批评法，这样才能收到很好的效果。因为，人只要认识到自身的缺点，而上司对此不予理睬时，就会在心中产生受轻视之感，带着这种心情进行工作，心中不免常挂记这种过失与不安，并试图以努力工作之成绩去弥补这种损失。

但此方法并不适用于那种玩世不恭、麻木不仁者。

具体来说，我们应该针对孤僻型员工的不同表现，运用不同的管理方法:

（1）管理不合群的员工。

管理者应该认识到，不合群不见得就是坏事，性格孤僻的员工们也有很多优点。比如，他们独立工作时可以干得很好，乐于从事具体细致的工作，并且一般都能够搞好长期的工作。这些都是他们性格中的积极因素，所以你要尽可能发挥他们的长处，这样就能够使团队中的其他成员充分认识并欣赏到他们的才智，进而更好地接纳他们、包容他们。

所以，管理不合群的员工，管理者应该调整工作方法去适应他们。要知道，如果强迫他们面对公众，只会使他们更加排斥、抗拒，更加自我封闭。正所谓“江山易改，本性难移”，改变别人的性格是一件非常艰巨的事，这不是一个管理者能够胜任的工作。对于管理者来说，学会尊重他们的个性空间，不强迫他们做不愿意做的事，你会发现情况正慢慢地向好的方向发展。

其次，你不妨将经常要进行的面谈用内线电话来代替。很显然，和面对面的谈话相比，不合群的人更乐于选择电话式交谈，这样，他们会感觉更自然、更随意。

有些领导喜欢用以毒攻毒的办法来管理不合群的员工，孤立、冷落这些不合群的员工，以刺激他们投入到集体的怀抱。这种方法对大多数人也许很管用，但是对于这类习惯寂寞的人来说，往往适得其反，只会逼他们更加沉溺于个人的世界。

对于爱神游的员工，最好的解决办法就是设法保持其注意力的集中。比如，分配给他们工作，并让他们与其他人共同完成，使他们保持清醒的状态。

当然，你在下达任务时也要使他保持清醒的状态。这时，你可以直接对他说:“你听到我对你说什么了吗？你能重复一遍吗？”或者说:“你没注意听，我心里很不舒服，你应当集中精力弄明白和你进行的交流。”你也可以采取预式的措施，在谈话之前把自己的要求委婉地说出来，如:“你以前听我的话总不大明白，现在认真听一下我的建议好吗？”如果他的态度实在很不好，你也可以这样警告他:“你如果不专注地听别人讲话，是很难与别人合作的。”

要注意的是，厌恶单调乏味的工作往往是他们爱神游的根本原因，所以在日常工作中，你要尽量避免将此种工作交给他们来完成。

如果他们爱神游是因为不愿在公司工作了，所以抵触，那么就不要再浪费时间和精力了，显然，这已经不是管理者或者公司的问题，最好的解决办法还是让他离开吧。

（2）管理过分敏感的员工。

对这些敏感的下属，你还是小心翼翼为妙。同他们打交道时，要注意批评的力度，并尽量减轻给他们造成的压力。

首先，你绝对不要当着其他人的面用严厉的言辞批评他们，那样会令他们感觉受到了严重的侮辱，丢尽了面子。

其次，到了必须批评的时候，你一定要确保你的批评是客观的、具体的、用词准确的，并且要清楚地表明你的批评只是针对具体的某件事而已。你要尽量避免使用笼统概括性的话语。像“最近你的表现可有点差劲呀”这样的话，应该具体到“这个月你迟到了三次，这可不太好”。

对这种人的批评可采取不露锋芒法。先承认自己有错，再批评他的缺点，可对他说，“这件事你办得不对，以后要注意了，不过我年轻时也不行，经验少，出过问题，你比我那时强多了。”谦虚的态度，容易使对方消除抵触情绪，易于接受批评。

你的批评应该是刚柔并举的，即批评和表扬相结合。正像美国著名企业家玛丽·凯·阿什在《用人之道》一书中所说的:“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么事情，都必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说。这叫做‘先表扬，后批评，再表扬’。”当然这种做法不是绝对的，有时可以先批评后表扬，或者先表扬后批评。有批评，也有表扬，这样他们对你的批评就容易接受了。

另外，你可以采用反弹琵琶的批评方法。

反弹琵琶是敦煌壁画上的艺术形象，操琴者一反正常的弹琴方式，造型令人叹为观止。把反弹琵琶的艺术构思，引申到领导者对下属的批评方法上来，是指领导者知道下属的过错但不提出批评，而是充分肯定或表扬下属的长处和成绩，对下属进行激励，使下属自我反省，进而认识过错，改正过错。

在一般情况下，当下属工作中出现过错时，领导者要及时进行批评。所以下属普遍的心理活动是:一旦出现过错，就等着挨领导者的批评。领导者不批评下属，下属心里反而不安宁。当受到领导者的批评之后，心里的包袱也就放下了。从心理学的角度看，仿佛下属出现过错，挨了领导者的批评，就一对一扯平了。然而从逆向思维来讲，对有些出现过错的下属，完全可以不用批评，而是通过表扬其本人或他人的优点特别是和其过错相对立的优点，可以促使其扪心自问，主动自我反省，很快认识过错，改正过错，从而收到批评的效果。这种“反弹琵琶”的批评是一种高超的批评艺术。

当然，你更应该帮助这群敏感的员工建立自信心。在为这种人指出不足时应同时指出他们做得好的地方，让他们能够在接受批评的同时得到鼓励。比如，你可以说:“虽然你的企划案没能按时完成，不过，做得还真是挺完备的。”

当然，以上方法只是对一般对象而言，对错误严重、执迷不悟者，对大错不犯、小错不断、屡教不改者，则应另当别论。

（3）管理喜欢保持缄默的员工。

有些人为了活跃气氛，打破沉默局面，故意在喜欢保持缄默的“闷葫芦”员工前没话找话说。其实，这样做的效果往往并不见得好。对于沉默寡言的人来说，他们之所以这样只是因为喜欢安静。在这种情况下，你应该尊重对方，不要去打破对方的心境，让其保持一种自我的存在方式。你如果没话找话说，想方设法让对方开口，只能引起对方的反感和厌恶。

但在工作当中，管理者让“闷葫芦”型员工开口有些时候又是必须的，这时就应该掌握一些技巧:

管理喜欢保持缄默的员工，用信息反馈法是非常行之有效的。

首先，尽可能多地、具体地向他们提问，以此来迫使他们不得不多开口说话。比如，你说:“这份报告大约需要1万字，我一个星期后需要，你能把它赶出来吗？

提问时，也要注意技巧。你要尽量使用开放式的提问，也就是那些不是仅用“是”或者“不是”就可以回答的问题。这样也可以促使那些沉默寡言的人与你进行更多的交流。

而一旦提出一个问题之后，你就应该给对方留下一定的回答问题的时间。不必担心这样做有什么不妥之处，因为他们总是觉得先开口讲话是一件很不好的事，所以你必须要使用技巧迫使他们开口。(www.daowen.com)

2.给孤僻型员工提供发挥潜力的平台

性格孤僻的人敏感而脆弱，他缺乏友谊，缺乏让人依恋的温情体验。所以，他总是疑虑重重。管理孤僻型员工，必须深入其心理特点，耐心地引导他克服这些问题，让他发挥自己的最大潜能。

（1）端正认识。

孤僻者一般都没能正确地认识自己。有的自恃比别人强，总想着自己的优点、长处，只看到别人的缺点、短处，自命不凡，认为别人不值得交往；有的倾向于自卑，总认为自己不如人，交往中怕被别人讥讽、嘲笑、拒绝，从而把自己紧紧地包裹起来，保护着自己脆弱的自尊心。

管理者要使这两种人正确地认识别人和自己，多与他们交流思想，沟通感情，让他们把注意力从自己的身上移开，投射到别人身上。

（2）参加团体类运动。

孤僻型员工性格内向，与人不合群，不善于与人交往，人际交往圈狭窄，缺少竞争力。针对这一特点，管理者应当多鼓励他们参加一些团体类运动，而尽量少地从事个人化的运动。比如足球、篮球、排球以及接力跑、拔河等团队运动项目，这都是很好的选择。坚持参加这些集体项目的锻炼，不但能增强体质，提高自身活力，更能培养他们一种与人合作的精神。长此以往，一定能够逐渐改变其孤僻的性格缺陷。

（3）忙碌。

如果一个人为自己喜欢的事情而忙碌的话，是没有时间沉溺于自己的思维世界里去享受孤僻的。因此，管理者要给孤僻型员工分配他们感兴趣的工作，让他们用忙碌的工作热情来忘掉孤僻，赶走烦恼。

＞＞任用夸夸其谈的员工

1.改造夸夸其谈型员工的一般手段

管理夸夸其谈型的员工，总的原则就是以事实说话。

他们都是有理论，有辩才的一群人，如果你因为他们的一番侃侃而谈就许之以高位的话，那么你的部门就危险了。要知道事实永远胜于雄辩，实力只有在实践中才能得到证明。你一定要以事实来考验他们的能力，分配给与他们能力相符的工作。

对于他们，如果有错误，你一定要义正词严地加以批评。否则，他们就会满不在乎。

（1）爱说大话。

作为上司，千万不要被他们的外表给迷惑了。也许第一次与他们见面，会认为他们的头脑够灵活，交往够广泛，然而事实上呢，他们只不过是一些纸上谈兵的人。

工作中并不需要会说大话的人，需要的是踏踏实实办实事的人。作为上司，你一定要以事实选人，不要对他们作出高于其实力的评价，更不要因为他们的一番高谈论阔就把他们安排到重要的岗位上。很多事实都证明了，平日获得领导高估的人，一旦遇到大事件，往往表现得出乎意外的无能。

如果你需要的是一个得力的助手，而不是一个好听的收音机，那么除了他的嘴巴之外，你更应该仔细考虑一下他的脑袋和双手的能力！

（2）沉迷于分析。

对于这类员工，如果你以为只需要向他们分派完任务就可以了，那就大错特错了。一旦你对他们放任自流、随他自主，就会出现很多大问题。对这种沉迷于分析的员工，你在向他们分派任务时，最好同时向他详细地说明希望他完成工作的标准、参数、重点及日程安排，使他对结果有一个十分明晰的认识。

而一旦他开始做这个项目，你就应该定期主动地与他进行沟通，时刻关注工作的进度。如果你发现他花费了过多的时间在细枝末节上，不要以强硬的态度，正式的方式提出来。如果这样做，他会不惜花上半个月的时间来和你论辩为什么他会这样做。相反，你要旁敲侧击地引导他，让他自己发现问题。

如果你发现他的项目进行顺利，那么及时地给予表扬吧，他需要肯定和认同。

（3）自以为是。

管理者在任用这类员工时，要认真对待。

他们对批评是极度敏感，并且反感的。所以，如果你想指出他的错误，一定要讲技巧，要先扬后抑再扬，使用“三明治”式的批评方法。批评过程中，要用事实作论据，要知道，他们是辩论的行家里手，你想用说理的办法说服他们，几乎是完全不可行的。批评时，你只需要摆事实，让事实来说服一切。

其次，在分派任务时，你不妨给他们分派一些有难度的任务，让他们在事实面前低下自己高傲的头。而且，这样也更有利于他们的自我提高。

当然，一个优秀的管理者应该帮助有问题的员工成功，所以，你也应该多和他们谈谈心，对他们进行成熟教育，指出其缺点，使他们逐步做到自我完善。

（4）眼高手低。

在商业社会中，公司经营需要有战略思考和整体规划，但更需要的是将种种构想付诸实施的执行能力。而且，对于一个普通员工来讲，对于执行能力的要求是根本的要求，一个好员工必须能够将上级的决策落到实处。

你一定要让这些眼高手低的员工明白这样的道理:很多东西实践起来远比凭空想象来得困难，对于任何人来说，无论未来发展得怎样，执行能力都是必备的。只有那些对寻常工作能够忠实加以执行的人，未来才可能走上重要的岗位。那些取得一定成就的人，无不是在简单的工作和低微的职位上一步一步走上来的，他们总能在一些细小的事情中找到个人成长的支点，不断调整自己的心态，用恒久的努力打破困境，走向卓越。

那些在公司肩负要职的人，他们正是因为忠实地履行日常工作职责，才能担负重任。只有将手中的工作做得比别人更完美、更正确、更专注，才有可能取得非凡的成绩。

2.引导夸夸其谈型员工完成自我提升的方法

很多夸夸其谈型的员工都是有一定能力可挖掘的。一个优秀的管理者应该让每一个员工各尽其才，发挥出自己最大的潜力，从而引导他们完成自我提升。

那么，应该怎样做才能让那些夸夸其谈的人变成部门里的优秀员工呢？

首先，你要让他们树立工作中无小事的观点。你要在实际的工作中让他们明白仅仅有理想是不够的，如果没有行动就只会永远停留在起点上。尽管有时行动不一定会带来理想的结果，但是不行动则一定不会带来任何结果。不要让所谓的理想束缚住了自己的手脚，在工作中每一件事，无论大小都值得用心去做，而且对于那些小事更应该如此。

其次，当他们将某件工作完成得很好时，你应该毫不吝啬地夸奖他们，使他们建立自信心。

虽然夸夸其谈的人表现得事事主动，其实，他们有过度的自我认知心理。他们的成就动机和执行能力的落差，给他们造成对行动的恐惧，心理学称之为行动“近视症”——害怕失败后的耻辱，这样就会造成不行动，可是不行动却又更加耻辱。于是开始自我防御，因为害怕别人批评，所以批评别人。

他们自信心不高，因为无法在现实生活中累积能力的资产，所以自我的认知就开始失调，不满现状。他们低层次的工作不愿去做，可是并不表示他们就可以做得很好，反而可能会做得很糟糕。因为他们觉得太简单了，而不去准备。这就造成一个现象——大家对于他的不信任，因为他什么都做不好。可是他会觉得本来就不是我应该做的，你们这些人怎么这样？硬要我做，真是大材小用，使得他和工作伙伴的关系越来越紧张。

他们忽略过程，重视结果，结果连一个证明自己的机会都没有，也无从累积自己的资源。因此，他们就更没有自信了。

对于这样的一个人，你要告诉他把自己潜在的能力展现出来，用他已有的能力来证明自己，建立自信。针对他有信心的部分，加以累积，这样才会突破心理的障碍。

要先让他们证明自己的能力和自我形象的差距其实没有那么大，如果不行，那就帮他把标准调低，让他可以做到。因为做到才会有自信。然后，要让他们学习自我反思。你可以让他们经常自问:“这是我的表现吗？我喜欢这样吗？我可以做得更好吗？”这样他对自己的自我形象就会越来越清楚，也就会从实际出发看问题了。

第三，要他们学会不怨天尤人。

让他们明白现在让他做的工作是为了培养他，从来就没有刻意地压抑过他们，不能把失败的原因归咎于环境，而要时刻自省，适时向别人请教。你要让他认清楚自己能力的不足和心态的缺失。要知道“卑微的工作也有高傲的自尊”。

最后，要帮助他们建立正确的工作观。

可以给他们一些简单的工作，然后要求他们展现应有的水准。因为这些人的语言能力通常不错，反而会说到做不到。所以行动对他来说才是最重要的。

＞＞任用自我防卫型员工

1.管理自我防卫型员工的一般方法

针对自我防卫型员工，要特别注意你的批评方法。他们是一群小心谨慎的人，深思熟虑，对未知的事情有很多的担心和疑虑，所以，你在批评他们时，千万不要夸大事情的严重性，而应该以委婉的方式，旁敲侧击地提出批评，以免加重他们的心理压力以及危机感。

（1）不爱发表意见。

遇到一个不爱发表意见的人，沟通会受阻，你常常会无形中感觉到压抑和沉闷。那么，如何管理不爱发表意见的员工呢？

一般说来，管理这类员工应当在调节其心态的基础上，尽量给他们创造一个轻松的交流环境。

有些人为了打破沉默，实现顺利交流，会故意找话题，其实这是没有必要的。这样只会引起对方的反感和厌恶。如果你必须得到对方对某些问题的看法，你可以采取直截了当的方式，让他明确地表示“是”或者“不是”，尽量避免迂回式的谈话。

沟通是管理的基础，与不爱发言的员工沟通要注意一定的技巧。你应该能够使他们开口说话，向你表达他的内心思想，在这样的基础上，你的管理才是有效的。与这些人交流有这样一些技巧:

首先，可以从兴趣谈起。当以他的兴趣为切入口时，往往能触动他心灵中的“热点”。

其次，可以从他的烦恼谈起。他们虽然不会主动谈起自己的烦恼，但并不代表他们没有烦恼。相反，这些人往往比开朗活泼的人有更多的担忧和烦恼。当你能够对他的烦恼表现出充分的理解时，他会将自己的心向你敞开。

另外，还可以从你对他的评价开始。我们需要别人的肯定与认同，总是关心别人眼中的自己，自我防卫型员工更甚。他们正是担心自己在别人眼里不够好，怕被别人伤害，所以才会自我封闭。作为管理者，如果能够真诚、客观、公正地评价他，往往能够引起他内心的反思，从而顺利实现语言方面的交流。

（2）格格不入。

管理这类员工，首先要帮助他们建立正确的价值观。每个人的价值观都是由其在某个团队中的表现来决定的。所以，一个人要想使自己的价值得以实现和肯定，就应该在准确估计自己个人价值的前提下，对自己所处的那个团队作出应有的贡献。这就要求他能够真心地对待自己所处的团队，并且被自己所处的团队接受。

其次，你要帮助他们认清所谓的“不公平待遇”，看清现象后的本质。都说“一千个观众就有一千个哈姆雷特”，同一件事，不同的人就会有不同的观点，在一个人眼中是不公平待遇，另外一个人也许并不这样认为。

再次，帮助他们认识困难的客观存在性。任何人想做一些事情，都会遇到一定的阻力，如果一遇到挫折就泄气、退却，那肯定什么事也做不了。正确的态度应该是冷静地反省自己的失误之处，然后修正这些失误，再接着干。

总之，这些格格不入者都是因为不能接受困难而自我封闭的，作为管理者，你要帮助他们锻炼自制力，保持工作热情，加强意志，勇敢地面对困难和接受挑战。

（3）推卸责任。

在很多时候，员工之所以会推卸责任，其实是因为上司没有明白地分派任务或明确确定的岗位职责。很显然，上司光告诉员工怎样完成他们的工作是不够的，还必须向他们清楚地说明他们的责任是什么。

比如，你说:“小杨，你负责核算北方地区的广告费用。”

“如果有出入怎么办？”小杨显然不是很清楚这件事的责任人是谁。

“你有责任弄清楚二者之间的任何出入。如果由于你的失误而发生错误，那么一切后果由你承担。”

其实，很多时候员工之所以会出错，会推卸责任，是因为你没有明确告诉他他的责任是什么。

其次，要注意惩罚的适度性。

惩罚的作用是减少错误。如果过轻，则起不到警示的作用；但要是过于严厉，也是不妥的。过于严厉的惩罚会使人们千方百计地逃避惩罚，为了使自己免于受罚而四处找理由来推卸责任。他们甚至会采用说谎、欺骗及隐瞒错误的手段来逃避惩罚。被隐藏的错误不能得到及时的修正，等到无法修复的时候，企业就岌岌可危了。可见，太重的惩罚只会使各种各样的“借口”更加频繁，甚至给企业带来更大的风险。

当然，当你在教下属学会承担责任的时候，你自己首先要树立一个好榜样。俗话说“打铁先要自身硬”，如果你已习惯于推卸责任，那么你的下属怎么可能会承担责任呢？

2.让自我防卫型员工有安全感

他们小心谨慎，深思熟虑，对未知的事情有很多的担心和怀疑。他们不想突出自己，他们只愿意做一个人群里的默默无闻者。所以，他们从来不愿担任领导者的角色，也从来不愿意承担太多的责任。管理这类人，你要学会欣赏他们的忠心，欣赏他们的坚守本分。你不要向他们提出太多的变化和新方案，他们会感觉吃不消的。

要给他们可靠而权威的数据，耐心地解答他们的疑问，主动关心他们的疑虑，这样才会使他们觉得心安。

要尊重他们，不要轻易地否定他的努力及成绩，要欣赏他的才能。

要艺术性地批评他们，由于他们强烈的心理防卫机制，你最好不要当着他人的面指责或挑剔他们，这些都会使他们疑心你在背后也这样议论或者嘲讽过他。

对于安排给他们的工作，在工作进行的过程中，要尽量少提建议。因为过多的建议会对他产生一种压迫感，使他怀疑你对他的信任程度。

使自我防卫型员工自我提高的最关键的一点是，要给他们划定一个大圈。

自我防卫型员工喜欢熟悉的领域，这会使他们有安全感。在他们看来，险情是与太遥远的未来、未知的领域相连的。所以，你要在一开始就给他们设定一个宽泛的区域，让他们能够慢慢地熟悉它、接受它。

当然，在这期间，你要帮助他们制订一个个的小目标，让他们一步步地实现。

＞＞任用自私自利型员工

1.巧妙地对待自私自利型员工

对待自私自利的员工，可采取以下方法:

首先，创造活跃的团队气氛。

毫无疑问，日常工作中最令他们沮丧的就是工作气氛过于严肃。

聪明的管理者应该让他们感受到活泼、放松的气氛，使他们可以无拘无束地与同事分享工作中的趣事，发现工作中轻松的一面，和同事交心谈心。

其次，让他们自由地发展。

享乐型自私自利的人喜欢自由。但是，在相当多的企业里，官僚作风不利于组织内的员工进行沟通，过于严格的规章制度经常打击员工的积极性。传统的管理思想经常会限制员工自由地支配自己的工作。

所以美国的杂志《顶尖企业》曾声称每个员工都是自主的，应该将他们的职业看成是独立的，而每个员工都是独一无二的。

当然，我们要针对具体问题采取具体的解决方案。

（1）不愿承担分外工作。

作为管理者，你首先要做的是尽可能地找出他们之所以对他人抱有这种态度的真正原因。其实很多时候，他们的这种态度源于他们认为即使帮了别人也未必领情。所以，如果在他们帮了忙之后，你要立即给予称赞肯定，让他们感受到帮助人的喜悦和满足。

但是，如何才能让他们开始主动地伸出援助之手呢？

首先，你要搞清楚他的具体工作职责，这样，你至少可以判断你让他们做的事哪些是属于他们分内的工作，而哪些仅属于义务性的帮忙。

如果你要求他们做的事的确不属于他们的职责范围，那么你要让他们清楚，你明白你要求他们做的事不属于他们的职责范围，他只是在做义务性的帮忙。

在分派这样的任务时，你要说:“小杨请假了，这个报表很急，你给做了吧，虽然你也很忙，但请你帮这个忙吧。”

你不要说“这个报表一会儿要用，你马上做。”这样只会让他像弹簧一样地蹦起来和你理论。

当然，他也许还是会拒绝你的要求。这时，你不必表现出愤怒的神情来。保持自己的风度，表现出对他们权利的尊重和理解。你可以说:“好吧，这本来也不是你分内的事。”这样，至少可以促使你的下次要求可以得到满意的答复。

如果他们答应帮忙，则一定要向他们表达你的谢意，让他们知道自己所做的事并非是无意义的，让他们享受到被感谢的美好感觉。

还有一些人，他们不愿帮助别人做事并非是担心不被领情，而是因为害怕承担出错的后果。所以，当这些人在帮助别人时出现了一些无足轻重的过失，你也不要责怪他们。

另外，管理者要在团队成员中鼓励集体协作，让来自团队其他成员的行动给这些不愿意帮助别人分担工作的人得到好的影响。

（2）不断地提要求。

甘地总统曾说:“人民如果希望国家为自己谋福利，首先自己必须想想自己为国家尽了哪些义务？”对于这些不断提要求的员工，真应该让他们把这句话当作座右铭。

显然，你需要和他们进行一次长谈。让他们遇事多从自身找原因，学习一下换位思考。你可以说:“是的，小刘的工作是有疏忽的地方，但你在工程用料方面显然可以做得更好”。没必要在他面前为他抱怨的人过分辩解，这样只会让他认为你在偏袒对方，而增加对你的抱怨。

如果你的话并没有起到应有的效果，你可以给这些总是提意见的人短期地调换一下工作岗位，最好是让他去干干一直被抱怨的同事的工作，让他深刻体会其中的滋味。这样，他们一定会多一些谅解，不会再轻易抱怨别人了。

（3）出勤不出力。

面对员工的“出勤不出力”，变法子偷懒的行为，虽然可以制定许多的管理制度来避免或制止这些不良行为，但是再完善的管理制度也不可能是疏而不漏、无懈可击的，总会有这样或那样的一些小漏洞，被一些别有用心的员工钻空子。一旦发现偷懒的情况，管理者一定要及时采取有效的措施，给故意偷懒者以相应惩罚。

比如，当你要求晚上加班时，他会说:“我今天有特别重要的事，必须早走一会。”如果你一再坚持，他会说:“领导也应该尊重人权呀。我今天不能加班，你没有理由逼迫我加班。而且，拒绝不想做的事又有什么不对呢？”假如你要知道他的理由，他则会耸耸肩:“请你不要干涉我的个人隐私。”

在这一关键时刻，你一定要强硬对待。你得让他们知道很多事情是没得商量的。比如加班问题，你一定要用“只此一次，下不为例”的态度强调:“这次小杨帮你做了，但下周二晚上你一定要补回来。”不要让他以为自己的小计谋能得逞。

虽然，你不能因为自己是领导就可以对别人颐指气使，吆五喝六；但也不能因此就去讨好他们，让他们与你平等到他们都瞧不起你，不把你当回事儿的程度。否则，你的领导位置也肯定坐不长久。作为领导者，你应该既和蔼可亲、平易近人，又令出禁止、威严有度。

一定要让喜欢耍小聪明的人明白，一个在工作中投机取巧偷懒耍滑的人是不会被重用的，他的小聪明正是他不够聪明之处。脚踏实地地工作才是唯一的发展之路。

当然，在处理这些事情时，你应该灵活一点:

荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但人们似乎不习惯使用垃圾桶，乱扔垃圾的现象仍然没有改善。

该市卫生机构试用了很多办法，希望能让城市清洁起来：

乱扔垃圾的人的罚金从30元提高到60元。但实施后，收效甚微；

增加街道巡逻员的人数，可成效依然不理想。

后来，有人在垃圾桶上做起了文章：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容每两个星期换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾扔进垃圾桶里，城市卫生状况顿时改观。

在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作富有成效主要还是要靠其用心和努力，留得住身、留不住心是徒劳无功的。

2.使自私自利型员工实现自我提升

这种倾向于以自我为中心的自私自利的员工是可以实现自我提升的。虽然他们曾经希望能不劳而获，并且吃不得一点亏，经常轻视或捉弄别人，但是后天环境的潜移默化，完全可以让他们适度地改变自己的做人方式。

（1）以身作则，引导自私型员工自我反省。

以身作则，这是在员工面前提高自己领导形象的一种很好的方法。当自私自利型员工对任务推三阻四时，你站出来勇敢地接下任务，然后动情地说:“作为上司，我有责任更有义务向同事伸出援助之手，但是，我希望我不是最后一个。”

你的话能够让那些对工作推来推去的人产生内疚感，引导他们对自己进行反省。你必须以自己的行动让他们感觉到自己的自私。很多时候，自私自利型的人并不认为自己的行为是自私的。

（2）作换位训练。

可以在适当的时候，创造一个特别的环境，让那些平常懒于帮助别人的人感受一下缺少别人帮助的滋味。让他们充分体会一下一个渴望他人帮助者的心情。当他们对帮助的渴望达到最高潮时，再让团队去帮助他，让他尝到受人帮助的美妙。

这种方法在许多自私自利的人身上试验过，屡试不爽。

（3）鼓励员工的利他行为。

可以在奖金中设立一些额外的补助，用于鼓励那些乐于帮助别人的员工；要在各种各样的会议上表扬他们的助人行为；要为助人为乐者的助人行为提供种种的便利条件，在他们为了帮助别人解决问题而忙得焦头烂额时，留下来陪他一起处理工作。

你的这些举动可以在团队中形成一种互助、合作的好氛围，从而对那些自私自利者形成一股要求助人为乐的压力。

另外，管理者应该督促那些自私自利型的员工多做一些公益活动等具有利他性质的事，通过行动来改变他们的心态。

如果你的所有行为都无法改变他们，他们的自私自利心理已达到无可救药的地步，那么不妨早些辞退他们了事。

＞＞任用冲动型员工

1.管理冲动型员工的一般技巧

冲动型的问题员工直率而好斗，所以对这类人你要做到以下几点:

第一是开阔的胸怀。只有宽阔的胸怀，你才能对他们的无理态度不那么计较；也只有这样，你才能勇于对自己的行为承担责任，真正地做到任劳任怨。

第二是直率。鲁莽冲动型的员工最不擅长的就是转弯抹角，所以他对人总是有什么说什么，直来直去，很少绕弯子。对待这类人也应该用直率的态度，迂回的方法对他们根本不管用。而且只会引起他们的反感。

第三是用事实说话。鲁莽冲动型的人最讨厌的就是只讲不做或满腹理论而没有实际行动的人。他们很能洞悉事情的重点所在，因此，千万别用一些华而不实的言词来欺瞒他们，因为他们不但能够立即发觉事情不对劲，还会因此对你的话大打折扣，不再信任你。所以说，你想让他服你，那好，先做给他看吧。

第四是尊重。对于冲动型的人来说，最讨厌的事情就是被伤害，被控制。所以，你在分派任务时，要让他感觉到你是在请他帮忙，而不是在吩咐他做事。

对他们用批评的方法显然不能解决问题。正面教育的办法也收效甚微，因为道理从他们的口里说出来，也许还要更漂亮、更充分些。这时，让他干活就得是请他帮忙，而不是吩咐。对他们，你可以不喜欢他，但你必须尊重他。

另外，你在批评他们时，同样需要注意技巧。

正确而有效的批评，是摆事实，讲道理，动之以情，晓之以理，将心比心，换位思考，尊重他们的长处，理解他们的难处，关心他们的苦处。在大道理和小道理的结合上，通过耐心说服教育和民主讨论，和风细雨地疏通引导，实事求是地指出他们认识上的短处、方法上的错处、工作上的差处，使其能够心悦诚服。不论怎样批评，最好能运用对方便于接受的方法，指出其行为如何错误以及应该采取何种行为，以取得对方的理解，让人心服口服。

下属只接到上司要求其改变不良行为的命令，却没有接到如何正确行动的指示，这种命令的作用显然不大，下属有可能对上司的指令不予理睬或予以抵制。改变人的不良行为如同治水，仅去筑起一道拦水大堤，而不疏通河道，会造成可怕的水患。如规劝“烟鬼”戒烟，除非他了解了吸烟的危害和戒烟的好处，否则不会去戒烟。尤其是冲动型的人，更是如此，所有正确的认识必须来自他自己的认识，而不是在别人的强迫下接受的观点。

（1）盲目冒进。

管理这类盲目冒进型的问题员工，管理者必须帮助他们做好行动之前的周全准备，你可以细致地考虑他们的计划，避免他们过早乐观。当他们过于乐观时，要指出他们计划中的致命漏洞，给他们降降温；同时，也要帮助他们制定切实可行的方案。

具体说来，管理者可以从下面几个方面入手:

首先，坚持你的观点。

面对盲目冒进的员工，你必须坚持你的观点。虽然他们是非常固执的一群人，但是你要比他们更固执，让他们作出让步。

当然，你要指出他们计划实施时的难点，并就这些难点询问他们具体的解决方案。一般的情况下，他们肯定没有成熟的解决方案。而这，正可以促使他们学会三思而后行。

其次，你要指出如果实施他们的计划以及可能出现的后果。

对于盲目冒进型的员工，正确的做法是让他们自己提供周全的解决方案。

你需要细细地与他们讨论，如果实施他们的计划，那么可能会出现什么样的问题。然后让他们就这些问题做好准备。

当然，有时你没能成功地说服这些盲目冒进者改变主意，他们还是坚持自己的行动，并且果然出现了错误，导致了不必要的损失。

这时，你不必紧抓他们的错处不放手，你要把重点放在如何采取补救措施上。你要让他们感到你是理解他们的，而且你依然如以前一样地信任他们。

（2）性情急躁。

遇到一点火就着急的员工，解雇并非上策。虽然他的鲁莽行为给你和团队都带来了不少麻烦，但他的能力也是有目共睹的。所以，你要掌握方法，驾驭住他们，让他们成为对团队最忠心的一员。

首先，你一定要冷静。

德国大作家歌德的例子就值得好好借鉴:

有一次，歌德外出到公园散步，他心情愉快地欣赏着花团锦簇的风景，不经意间来到一条仅能容一人通过的羊肠小径，迎面恰巧遇到了一个性情暴躁的评论家。

两人兀自越走越近，互不让路，僵持不下。

评论家趾高气扬地开口道：“我是从来不给笨蛋让路的！”

歌德只是微笑地说：“我却正好相反！（我让路给笨蛋！）”语毕，他径自退到路旁。

一场无意义的争论就这样消弭于无形，也留下了一段轶闻。

管理者在面对性情急躁的员工时，要“冷”处理，以冷静的头脑压住自己的火气，决定自己的对策，或者沉默，或者以幽默的语言相驳，也可以借助神情、目光等方式予以辅助。俗话说一个巴掌拍不响，要争吵，必须双方都怒，都吵才吵得起来。等到对方火气消退之后，你再用讲事实、摆道理的办法来说明。

何况，作为一名管理者，如果忍让了他的无理顶撞，再急躁的人事后也会有所悔悟的。

另外，对这些性情急躁的人，你不要针锋相对地批评他们。

男人都有这样的生活体验，刮脸时先在下巴抹上肥皂，这样脸刮得既干净又不疼，这一方法对于批评艺术很有借鉴价值。

例如，商店某售货员在柜台内违反工作纪律与人闲聊，经理批评她的方法是先夸奖她穿戴得体、打扮漂亮，在她受到夸奖后心情愉快时，才对她严肃地说，你今后在工作时间要多注意柜台纪律。显然，这种批评很容易被人接受。因为人受称赞后再听批评，心里是比较容易接受的。

又比如，有一天，某机关张处长对一位女打字员说:“你打的字真整齐，就像你人一样整洁、美丽。”那位打字员听到处长的表扬非常高兴，喜形于色。张处长抓住时机，接下去说:“你以后对标点要特别注意一些，怎么样？”女打字员很爽快地答应:“行，没问题。”张处长用的就是刚柔并举的批评方法。试想，如果张处长直接批评女打字员打的材料标点符号有很多错误，以后要特别注意。女打字员可能因受领导的批评，会几天都不愉快；也可能起身为自己辩护，说自己是很小心的，标点符号的错误是原稿件上的，自己不负这个责任。这样，张处长的批评就不能取得理想的效果了。

对这种脾气急躁，一旦火起就变得霸道而蛮横不讲礼的人，你不要轻易地激怒他。应该融批评于表扬之中，即先表扬，后批评，在被批评者自尊心的天平两边各加上相同的砝码，使他保持心理平衡，理智地接受批评。

（3）咄咄逼人。

曾国藩说“凡沉疴在身，而人力可以自为主持者，约有二端:一曰以志帅气，一曰以静制动。”意思是说凡是疾病缠身的人，而以自己的力量来战胜疾病，有两种方法:一种是以顽强的意志进行压制，一种是以静制动。对付咄咄逼人者也是同理，或者针锋相对，以更大的火力打垮他，或者以静制动，等待时机，抓住他的弱点再反攻。

具体说来，针锋相对的办法就是说无论对方提什么问题，你都给予非常肯定或否定的回答，丝毫不退让，让对方从气势上输给你。

当然，有的时候，对方的问题中有很多是你没有办法回答的，这时，你可以紧抓住他的一个小漏洞，即使是再微不足道也无所谓，然后再把它无限地扩大，让对方没有办法展开更激烈的争论。

至于以静制动的方法，应该说更值得管理者尝试。大家都知道，把拳头缩回来，然后再出击比挥拳就打更有力。而“以静制动”中的“静”就像缩拳头的动作。

咄咄逼人者一开始就会锋芒毕露、气势汹汹，面对如此强劲的火力，你很难采取正面的方式压倒他。这时，你不妨先蓄势，等待最佳的出击时机。对方的话越多，动作越多，就意味着出现漏洞的可能性越大。一旦你发现了他的致命漏洞，那么就会一击即中。

另外，都说一鼓作气，再而衰，三而竭，如果他的进攻没有得到回应，那肯定是坚持不了多久的。等到他的气势衰竭之时，你的气势正是旺盛之时，也就是你反守为攻的时候了。

对付咄咄逼人之人，你也可以采取“推”、“踢”的办法。比如阿凡提的故事:

有一次，地主故意刁难阿凡提说：“阿凡提，人人都说你聪明无比，如果你能数清天上有多少颗星星，我就认为你真的很聪明。”

阿凡提回答说：“这很容易，天上的星星和我的毛驴的毛一样多。如果你能告诉我毛驴有多少根毛，我就能告诉你天上有多少颗星星。”

阿凡提用的就是一个典型的“踢”的办法。

这是一个很普遍、很实用的技巧。当对方的问题很刁钻，你无法回答时，那就不要回答，把问题再回踢给对方就行了。

（4）以牙还牙型。

对于下属对你的误解，你一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容和包容，一定要能够以“老大哥”的身份，敞开心扉，真正倾听下属的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持，而不是真的“以牙还牙”，对下属进行“报复”与“疯狂镇压”。

在批评这种“以牙还牙”型员工时，你要特别注意技巧，绝对不可以开门见山地对他们进行严厉的批评。

你可以对他们的错误旁敲侧击，不直接批评有过错者，而要故意严厉地批评其他人，让有错的人受到震动，引起警觉。这种方式往往要比直接批评本人更有效。抓住某个下属充当“替罪羊”，以此来使他受到震动，并因为躲过上司对自己的批评而暗自庆幸，从而不易形成反抗心理。

有些问题通常需要领导者非批评不可时，也不一定非要严声厉色、郑重其事。讲究策略，不动声色，有时也会产生批评的效果。

例如，某厂大院明明高挂“禁止吸烟”的牌子，仍有几个人在院内吸烟聊天，厂长发现后，走过去为这几个人分别递上一支烟，并和气地对他们说“请你们一起到外面吸”。这种批评方法的巧妙之处在于，既未明显指责，表示了厂长对他们的尊重，也促使其觉察到自己的过错。

旁敲侧击式的特点着重体现在“敲”与“击”上，具有观点明确、态度明朗的特点，使对方在敬畏之中不得不接受批评。

管理者只有与下属实现了“心与心”的沟通，“问题”才能“浮”出“水面”，才能使“问题”员工成为优秀员工。

（5）“硬汉型”员工。

其实，这类下属优点比缺点更多。譬如说，他们头脑清晰、行动敏捷、主意多。他们全心全意投入工作，而且他们的性格亦能帮助他们把事情做好。

硬汉型下属从不把障碍放在眼里。对他们而言，今天不可能的事就是明天的常规。

他们充满冒险精神，但又相当实际，不会因暂时挫折而令他们的情绪不好或一蹶不振，反而会使他们咬紧牙关，再闯难关。

不过硬汉型下属的这种举动，肯定会惹起公司内不少懒散型员工的不满。因为这样形成了强烈的对比，令他们很不好过、面子无光。

“千军易得，一将难求”，优秀的领导者是不会计较他们的直言不讳的。身为硬汉型下属的上司应该包容他们的缺点，不妨在接人待物方面给予他们一些私人的辅导，使他们能够掌握一些人际关系的技巧，从而改善他们的硬汉作风，使他们在处理、克服各种问题时更灵活变通。

对这种“硬汉型”员工进行批评，你要采取循循善诱的方法。在批评时，不要直截了当地说出批评意见，更不要开门见山地点出对方要害，而应借助委婉、含蓄、隐蔽、暗喻的策略，由此及彼，用弦外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，让人思而领悟，使这种批评达到“藏隐词间，锋露于外”的效果。

例如，通过列举和分析现实中他人的是非，暗喻其错误；通过列举分析历史人物是非，烘托其错误；也可通过分析正确的事物，比较其错误等。此外，还可采用故事暗示法，用生动的形象增强对他的感染力；用笑话暗示法，既有幽默感，又使其不尴尬；通过轶闻趣事，使其听到批评时，既受到点影射，也易于接受。总之，通过提供多角度、多内容的比较，使他反思领悟，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。

有些问题事实一时未搞清，或因涉及面广，或因被批评者尚能知理醒悟，都宜采用此法，表明领导的态度，让下属从上司的模糊语言中发现自己的错误，以防止错误再次发生。

综观许多批评的经验教训，开展批评既要观点正确，也要讲究方式方法，二者缺一不可:

战国时的齐景公酷爱打猎养鹰，有一次仆人不小心弄丢了一只猎鹰，景公怒而欲杀之。相国晏子说，仆人有三大罪状，不能这样轻易杀掉，待我公布完他的罪状再杀也不迟。于是，晏子当面责骂仆人说，“为大王养鹰却养丢一只这是第一罪，你使大王为一只鹰而杀人是第二罪，杀了你使天下人知道大王重鸟轻人是第三罪。大王，我说完了，你下令杀他吧。”景公听完脸红了半天，终于打消了杀人的念头。晏子的批评法既巧妙地批评了国君重鸟轻人，又救了仆人一条性命。

2.正确引导冲动型员工

鲁莽冲动型的员工精力旺盛，不安分，心神不宁，焦躁不安，盲目，爱冒险。他们对自己的未来没有把握，患得患失，于是迫不及待地想成就一番事业。鲁莽冲动使这些人失去对自我的准确定位，随波逐流，盲目行动，与团队的务实作风格格不入。

但是，另一方面，管理者必须看到鲁莽冲动型员工对工作的极大热情，这股热情如何引导得当，对团队其他成员的带动作用是不言而喻的。所以，管理者一定不能因为他们的鲁莽冲动就对他们心怀偏见，不愿看到他们的优点。

在一个优秀管理者的眼里，任何员工都有他的长处。重要的是给他一个正确的拐点，使他发现另外一个自己。

针对鲁莽冲动型员工，管理者可以从下面几个方面对他们进行正确引导:

（1）让他们充分认识到自己的力量。

你不妨在他们面前多将他们与其他员工进行比较，并以此为基础对他们作出公正的评价。“有比较才有鉴别”，在比较中，你要从他们的能力、知识、技能、心态等多方面进行综合、合理的比较，坦诚地分析他们的优势及劣势，使他们消除心神不宁、无所适从的焦虑感。

（2）在细节方面引导他们。

鲁莽型员工多能把握大局，但在对细节的顾全方面则很弱。管理者要在细节方面多多提醒他们，使他们能够逐渐周全、细致地考虑问题。

（3）培养务实精神。

鲁莽冲动型的员工有闯劲儿，有竞争意识。但是，仅有热情是不够的。所以，要在实际工作中培养他们的务实精神。

总而言之，当冲动型的员工经历了生活的磨炼之后，相信他们的性格也会变得不那么尖锐，能够接纳一些与他们生活方式相反的情形，并从中领悟到一些处世之道，帮助他们尊重别人的意见，赞扬生活里的点点滴滴，而不再是想控制一切。

＞＞任用消极被动的员工

1.管理消极被动型员工的一般办法

其实，你很容易就能看出消极否定的工作态度已经在你的部门里生根的迹象:员工的高流动率、缺勤率的上升、工作动机的丧失、士气的低落、工作态度消极、对组织或企业的忠实度降低等等，这一切都足以说明你的部门已经出了问题。

对于部门主管们来说，要想阻止消极否定的工作态度在自己的部门里蔓延，消除它的潜在影响，就要认真管理部门里消极被动型的问题员工。

你要充分认识并承认消极被动型员工的存在，然后帮助他们，使他们改变自己的状态。这对你有一定的要求，你可以先问自己这样几个问题:

你是否是一个积极的倾听者？

你是否是一个好的交流者？

你是否知道在员工工作表象的背后存在着什么问题？

你是否能为员工提供充分的指导？

你是否能为员工提供具有建设性的反馈意见？

如果你的答案是肯定的，那么，你只需要掌握一些基本的技巧，就可以游刃有余地管理他们了。

（1）悲观主义者。

当他们在表达一个消极的观点时，你要让他们描述得尽量具体一些。为什么这样不行？这仅仅是一种猜测呢，还是建立在客观事实的基础之上的客观判断？它仅仅是一种无根据的预测呢，还是在许多教训的基础上得出的经验之谈？总之，管理者一定要设法让他们明确地指出计划中的哪一部分会出现问题？产生这样问题的具体原因是什么？

询问他们解决这些问题的办法。当然，也要让他们尽可能详细具体地作答。你不能满足于他们如下的答案:“我不太清楚，要说明白这个问题，我有点力不从心。”

悲观主义者通常都十分害怕失败，因此，他们不敢冒险，并且会试图阻止团队其他人的冒险。这时，你不妨让他们描述一下一旦实施了这个“危险”的计划之后可能出现的最坏的结果。这样的描述可以帮助悲观主义者们对未来的前景作出比较客观的预测。

尽量减轻悲观者肩上的责任。他们害怕失败的最根本的原因是担心承担失败的成果，承担失败后的责任。减轻了他肩上的责任，让他意识到即使整个计划失败，他们也不用承担任何责任，那么他们就会表现得积极一些。

不要太过反感他们，要知道，这种悲观主义者往往可以防止集体发生失误。也不要动不动就对他们进行严厉的批评，如果到了非批评不可的时候，也要始终保持冷静的态度。

从批评的全过程来看，有的时候你开始尚能冷静，但在批评的过程中，感情会发生起伏变化，产生兴奋激动，越说越气愤，甚至涉及对方的人格问题，这是一种最不可取的批评方式。那样做会使人不但对批评不予理睬，甚至会当面反唇相讥，导致双方关系僵化。正确有效的批评，绝对不要掺入个人感情的成分，而应该十分冷静，处处体现说理性。真正的批评，应该是一次经过细腻处理的、冷静的、充满理智的谈话。

总之，对于他们，作为管理者，你既要小心谨慎地开发他们善于发现错误的敏锐，同时又要避免让他们的悲观情绪影响到整个团队的士气。

（2）愤世嫉俗者。

愤世嫉俗的人对人的本性和动机根本就不信任，他们怀疑一切。管理这样的人，首先要赶紧消除他给团队带来的消极情绪。

也许有的管理者会把他们解雇了事。但是，这样做并不能有效去除消极情绪的蔓延。人人都有一种逆反心理，你越是要阻止的事情，他们越是要尝试。所以，你最好把愤世嫉俗者的行为漫画化，给消极的观点穿上一件幽默的外衣。

当然，你也可以用事实为依据，来击碎愤世嫉俗者危言耸听的论点。

总之，在做这件事情时，你要充分发挥你的幽默才能，让这些令士气低落的观点在笑声中消弭于无形。

批评愤世嫉俗者还应注意时效性。

如果你的批评是拖延过的，时过境迁之后的，就容易给被批评者“秋后算账”之感。一旦他们开始对公司的规章制度等指手画脚时，你就要尽快进行批评，不要以为今天忙，过几天想起来再批评。因为人若有错，心生内疚，并做好了挨批评的心理准备，但上司几天没有举动，很容易使他们产生上司忙，顾及不上，此事无关紧要；或者事实真的像我说的那样，上司也默认了；甚至产生上司因为怕我而不敢批评等误解。结果，拖延批评很可能使同样的事情再次发生。

如果这时你再批评，他可能倒打一耙说“上次我也是这样做的，你没说什么，为什么今天要批评我”，拖延成了他反驳批评的有力证据。

（3）过于循规蹈矩者。

虽然因为过于循规蹈矩，缺乏创新精神，没有远见，但是他们仍然是有优点的。他们做事情认真仔细，一丝不苟。他们几乎不会发生原则性的错误，所以他们易于管理。只要是有明确目标的一般性的事务，交给他们办，他们能够按照这些具体的指标把事情做到令你万分满意和难以挑剔的程度。

所以，管理这类人，管理者不妨安排一些不违反常规的琐事给他们做，他们能够严格按照你的指示，并且模仿你的风格，搬用你的行事方法，把事情做得完全符合要求。

（4）浑浑噩噩者。

很显然，他们需要的是一个目标。正如卡耐基博士给那位男士的忠告:“你必须把你的想法好好组织一下，先期待你要达到什么目标，才能够开始出发。”你要督促并帮助他们完成这个过程。

有了目标之后，要经常地提醒他，促使他坚持完成目标而不会半途而废。

制定目标时，他们最好有一个长期的目标和一些短期的、易于达到的目标，让他们尽早品尝到实现目标的满足感。

另外，你对他们必须下猛药。要时刻督促他，使他改变自己，顺利完成任务。即使你批评他们，也要紧抓不放，直到确实改正错误为止。因为，领导者批评下属的过错，就是为了使下属改正过错，做好工作，以利于整个团队的发展。因此，领导者批评下属的时候，要特别注意批评的实际效果。所以，你对他们的过错，要抓住不放，多次批评，一直到下属以实际行动改正了过错为止，推着他行动。

2.变消极为积极，变被动为主动

消极悲观的人与生俱来对生活、工作都没有积极向上的精神。如果问到工作计划进行得怎么样，他会提出很多的问题和危险，还会把细小的技术问题扩大化，进一步描述成事业失败的可能，散布悲观情绪。

一个优秀的管理者，不但要消除他们对组织的负面影响，也应该帮助他们变消极为积极，变被动为主动，实现自我的完善。

如果组织中存在这种意志消沉的人，你可以从下面的几步入手:

（1）要告诉他你的判断。

当他们以为自己身处不利境地时，你要根据你的判断，清楚地告诉他你的看法。如果你认为他工作进展得很顺利，就该让他知道自己干得不错。否则，你也要直接告诉他:“你是错的。”另一方面，如果他们所处的不利境地是情有可原的，也要给他们指出来，并尽你所能地辨别问题，对这些问题作详细、具体的利弊分析。总之，必须引导被动消极者做出更好的情感反应，而不是由着他们的本能反应，要用乐观的方法来消除他们的悲观情绪。

（2）要帮助他们树立成功的信心。

你可以给消极被动者提供更多和更容易获得成功的机会，让他们充分享受成功带来的欢乐。这对你来说并不难，因为你总是有很多从易到难的任务。这样，你完全可以把一些简单的、接近成功的任务交给消极被动者。虽然一些人天生就消极、悲观，但是主动、乐观也是可以后天培养的，你不要对他们失去信心。如果被这些消极、被动的人难住了，你就会不可避免地长期陷入困境；如果你坚持、努力地引导他们，帮助他们，你将很可能成功，关键是让他们树立成功的信心，他们就会从铁杆的消极被动的员工变成一个主动积极的员工。

（3）要为他们提供成功的机会。

消极被动的人容易对一切都采取无所谓的麻木态度。为他们提供成功的机会，让他们快速地获得成功，显然可以刺激他们的神经，让他们变得情绪激动，热情高涨。

总之，无论你做什么，都要切记:没有人会因为你同情并真正地关心员工而责备你，也不会因为信任和看重他们的优点而责备你。