＞＞职位分析遵循的原则

1.战略导向

职位分析必须以企业战略为导向，各个岗位的设置与职责规范必须与企业的发展战略相适应，并能够支持企业战略目标的实现。

2.流程导向

职位分析必须与企业内部流程和系统密切衔接，与提高流程的速度与效率相配合，促进企业的流程优化与提升。

3.动态导向

为了保持企业组织与管理的连续性，企业内部的职位设置及与其相对应的职位说明书和职位规范在保持相对稳定性的同时，必须根据企业的战略、组织、业务和管理的变化，进行适时的调整。

＞＞职位分析的步骤

一般来讲，职位分析大致可以分为五个阶段:立项准备阶段、信息收集阶段、信息处理阶段、结果表达阶段、反馈修整阶段。如图1-1所示。

图1-1 职位分析五阶段模型

1.第一阶段:立项准备阶段

在立项准备阶段中；应该明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；确定职位分析的方法；限定职位分析的范围，并选择具有代表性的职位作为样本；确定参与人员，明确职位分析的步骤，制定详细的职位分析实施时间表；编写“职位分析计划”和职位说明书模版，并向有关人员进行职位分析方面的宣传。在职位计划书得到批准后，即可组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段。

2.第二阶段:信息收集阶段

在进行职位分析时，需要收集如下信息:工作内容、工作的职责、有关工作的知识、精神方面的技能、灵巧正确程度、经验、适应年龄，所需的教育程度、技能的培养要求、与其他工作的关系、作业身体姿态、作业环境、作业对身体的影响、劳动强度，特殊心理品质要求等。

（1）问卷调查法步骤。

①事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取他们的支持。

②为样本员工提供安静的场所和充裕的时间。

③向样本员工讲解职位分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项。

④鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑。

⑤职位分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题。

⑥样本员工填写完毕后，职位分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填等现象。

⑦如果对问卷填写有疑问，职位分析人员应该立即向样本员工进行提问。

⑧问卷填写准确无误后，完成信息收集，向样本员工致谢。

（2）面谈法步骤。

①事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取他们的支持。

②在无人打扰的环境中进行面谈。

③向样本员工讲解职位分析的意义，并介绍面谈的大体内容。

④为了消除样本员工的紧张情绪，职位分析人员可以以轻松的话题开始。

⑤鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。

⑥职位分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。

⑦营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言。

⑧注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题。

⑨在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录。

⑩在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录。

⑪面谈记录确认无误后，完成信息收集，向样本员工致谢。

3.第三阶段:信息处理阶段

在信息处理阶段，将在上个阶段中收集到的信息进行统计、分析、研究、归类，并参照企业以前的职位分析资料和同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料，以提高信息分析的可靠性。

在这个阶段，要特别注意与基层管理者的沟通，确保没有任何疑点。在这个阶段，主要需要处理以下内容:

（1）基本信息。

如职位名称、职位编号、所属部门、职位等级等。

（2）工作活动和工作程序。

如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等。

（3）工作环境。

如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。

（4）任职资格。

如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。

（5）生理素质。

如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。

（6）综合素质。

如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。

4.第四阶段:结果表达阶段

在这个阶段，主要是编写职位说明书和职位规范。根据信息处理的结果，按照职位说明书和职位规范的模板，将所需信息填写完整。下面为读者提供一份人力资源经理的职位说明书，以资参考（见表1-20）。(www.daowen.com)

表1-20 某公司人力资源经理职位说明书

续表

5.第五阶段:反馈修整阶段

将完成的职位说明书和职位规范返还到各个岗位的任职者手中，收集他们的反馈意见，并召开专家会议，听取专家的意见，最后，综合各个方面的意见，将职位说明书和职位规范进行修整。

另外，由于公司处在一个变动的时代，所以，公司的战略、组织以及管理结构都处在不断的变化之中，因此，作为企业人力资源管理的从业者，要定期审视职位说明书，并定期进行修订。

案例:某企业职位分析的流程

第一阶段：部门职责、任务清单与岗位职责的确认

1.填写工作日志：各部门连续填写10个正常工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配。

2.汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志。

3.各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单。

4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：

A.是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门。

B.在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改。

C.考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充。

5.整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类，其结构为：

第一级：部门的主体功能。

第二级：反映部门主体功能的职责。

第三级：把任务清单归并在相应的职责内。

6.各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责。

7.将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。

8.部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责。

9.各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表，并赋予相应的权限：

A、需要做出决策（决定）的。

B、具有关键责任判断点的。

C、具有需要控制环节的。

D、与其他部门重要工作任务相关的等。

10.各部门确定自己部门的岗位设置和人员编制，画出部门结构图，并将工作任务清单中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位，形成工作任务分配表（参见指导材料）；完成部门结构设计，并画出结构图。

A、部门与职位编码，如人事行政部编号为RX，人事行政部经理为RX-01，人事行政部人事主管为RX-01-01等。

B、初步确认编制人数。

C、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工作计划、总结和汇报等。

将部门结构、部门权限、部门职责、岗位职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提交专家组进行评审，在需要的情况下，组织进行修改。

11.将修改后的文件提交高层审核批准。

第二阶段：任职资格的确认

对每一个岗位（职位）的工作职责和任务清单进行评估，以确认资格要求，具体做法为：

第一步：对工作职责与任务进行两维评估：重要程度和时间消耗。

重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度进行判断，划分为5个等级：5（极为重要），4（非常重要），3（比较重要），2（不重要），1（轻微）。

时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估，划分5个等级：5（极多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1（极少）。

评估表格如下（见表1-21）:

表1-21 工作重要程度评估表

第二步：对有阴影格内的工作项目进行评估，评估表格如下（见表1-22）：

表1-22 工作项目评估表

第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容进行归并，如有相同要求，选取要求最高者。

第四步：根据第三步的整理结果按下列表格进行评估（见表1-23）：

表1-23 应聘人员工作能力评估表

第五步：将第三步、第四步的结果进行描述。

第六步：将对任职资格的描述与本职位的工作职责与清单编排在一起。

第七步：将权限表中涉及本岗位的权限逐条提出，与第六步的结果归并在一起，添加工作的分类和识别项目，形成工作说明书。