职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，简单来讲，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

职位分析关注的对象包括以下四个方面:

●工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，如产品、劳务等，它是界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提，能够分辨出与组织内的其他输出有什么联系和区别。

●职位分析的输入特征，指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括物质、信息、规范和条件等，是界定工作来源和工作条件的基础。

●工作的转换特征，指一项工作的输入是如何转化为输出的，其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些。转换特征是界定工作方式的基础。

●工作的关联特征，指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求，是界定工作关系和任职资格的基础。

一般来讲，职位分析主要有以下几种方法:

＞＞观察法

观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

（1）直接观察法。

职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

（2）阶段观察法。

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于时间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。

（3）工作表演法。

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作，且不能侵犯被观察者的隐私。

＞＞问卷调查法

问卷调查法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷调查法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系到问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有:

（1）职位分析调查问卷PAQ。

职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出的一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PAQ有194个问题，分为六个部分:资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。

职位分析问卷是一种高结构化的工作分析问卷，用来描述职位不同方面的特征。它包含有一系列的工作要素，每个要素都是在描述、指明或者暗示一些人类行为或活动以及对任职者有影响的工作情景。由于它试图能够分析所有工作，因此囊括的工作要素数量繁多。它分为A、B两种样式，其中样式A包括189个工作要素，而样式B包含194个，每种样式的工作要素都可以归纳为6个维度（见表1-1和表1-2）。

表1-1 样式A结构

表1-2 样式B结构

（2）阈值特质分析方法TTA。

劳普兹Lopez等人在1981年设计了“阈值特质分析”TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是:具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特质者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一（见表1-3）。

表1-3 TTA特质表

续表

资料来源:Lopez，F.M.，Kesselman，G.A.，＆Lopez，F.E.，A Empirical Test of A Trait-oriented Job Analysis Technique，Personnel Psychology，1981，34，P479～502

TTA对每个特质的含义都进行了严格的界定，而且对每个特质都列出了若干等级，并对每个等级进行了描述（见表1-4），以供分析人员判断选择。

表1-4 解决问题的能力（problem-solving）

资料来源:Lopez，F.M.，Kesselman，G.A.，＆Lopez，F.E.，A Empirical Test of A Trait-oriented Job Analysis Technique，Personnel Psychology，1981，34，P479～502

案例:某企业的职位分析调查表（见表1-5）

表1-5 职位分析调查表

填表说明:

相对可能性:

1=很小 2=较小 3=一般 4=较大 5=很大

相对时间占用:

1=极少量 2=少量 3=中等 4=大量 5=极大量

相对重要性:

1=不重要 2=不太重要 3=重要 4=很重要 5=至关重要

一、工作的基本内容和任务（见表1-6）

表1-6 员工工作内容调查表

二、比较若干组类类似任务的工作范围（见表1-7）

表1-7 管理人员工作内容调查表

（一）管理方面

续表

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（二）具体业务流程（见表1-8）

表1-8 业务流程描述表(www.daowen.com)

三、基本任职资格

（一）普通教育程度（见表1-9）

表1-9 员工业务能力评估表

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（二）具体职业培训（见表1-10）

表1-10 职业培训调查表

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（三）工作环境（见表1-11）

表1-11 工作环境调查表

（四）体力活动和脑力活动（见表1-12）

表1-12 脑、体力活动调查表

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（五）从业人员职能（见表1-13）

表1-13 员工工作能力调查表

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（六）职业能力倾向（见表1-14）

表1-14 职业能力倾向评估表

续表

（七）职业兴趣（见表1-15）

表1-15 员工职业兴趣调查表

续表

（八）职业性格（见表1-16）

表1-16 员工职业性格评估表

四、其他

（一）职位关系（见表1-17）

表1-17 职位关系调查表

（二）工作考核（见表1-18）

表1-18 员工工作考核表

（三）相关问题（见表1-19）

表1-19 员工意见调查表

＞＞面谈法

也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。职位分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是:

（1）所提问题要和职位分析的目的有关。

（2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确。

（3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄。

（4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围。

（5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

＞＞其他方法

1.参与法

也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

2.典型事件法

如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。

3.工作日志法

是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。

4.材料分析法

如果职位分析人员手头有大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。

5.专家讨论法

专家讨论法是指邀请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的:为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。