如何推行文化建设以适应企业战略变革的需要呢？一般而言，我们需要针对文化的行为层面的内容，在以下七个方面推进文化措施，这对文化变革是最有效的。

对负责文化变革的领导者来说，关键的一点是他们必须让自己从现有的文化中跳出来，以鉴别哪些文化元素值得保留，哪些文化元素需要改变。这可能需要调整企业的文化假设，这一过程对企业的创始人来说尤其艰难，因为他们早期领导企业取得成功的经验，很可能让他们相信自己的假设是完全正确的。

企业文化的行为层面来源于组织的文化假定，如果不调整文化假定，进行文化变革基本不可能成功。如依赖早期投资成功的企业家，很难真正下决心投资于企业的核心竞争力，早期的投资成功会严重影响他们的思维模式，并建立起很强的路径依赖。他们习惯了通过不断投资取得增长，对构建能力实现增长总显得不那么热衷。这些企业的文化往往投机性很强，这实际上来源于创始人对增长的假定。如果创始人不改变这种假定，企业的文化变革很难真正发生。

许多管理者认为影响企业文化的最有效的手段就是人的决策和高潜人才的甄别。“什么样的人应该得到晋升？什么样的人应该得到最快的晋升？”对于这两个问题的回答，反映了企业文化的最本质的特征。甚至有管理者讲，看一个企业的文化，不要看他们墙壁上宣传的标语，最好的方法是看看组织中晋升最快的10个人，看他们有什么共同的特点，这才是真实的企业文化。

企业须强化人才决策的文化敏感性，尤其要意识到高潜人才的甄别和培养对企业文化的巨大影响力。不管我们承认与否，用人决策实际上向企业成员宣示了组织的核心文化价值观选择，向内部表明什么样的行为在组织中会受到鼓励，而什么样的行为不会受到鼓励，组织中的成员就会按照组织的选择采取对自己有利的行动。同时选择的成员，也会影响身边更多的人，强化这种文化特征。

企业文化本质是由组织现有人的品质和晋升决定的，组织倾向于选择喜欢与自己相似的人，这样的人晋升上去以后又会强化这种文化特征。从根本上讲，企业要进行文化变革，不调整人的结构，是不可能成功的。调整人员结构是文化建设不可回避的手段和措施，也最具有效性。组织在变革文化时应打破常规，破格提拔与现有文化不相似的人，否则文化变革目标基本会落空。

要想改变一家企业的核心文化理念，就必须摆脱那些原有文化理念的拥护者。原有企业文化的破坏和新文化的建设是一个残忍和痛苦的过程。组织在必要的时候，必须从外部引导新的领导者，识别和启用变革型的领导。这些变革型领导应该值得信赖，指明企业发展的新方向、新价值理念和新发展愿景，具有流程顾问的能力，承担变革实施过程各个阶段的诊断与干预。

在企业文化建设中，通过标志性的事件来强化和树立正确的文化，是文化建设的重要手段。高超的管理者通常具有较高的文化敏感性，总是善于抓住和创造一切机会，通过创造影响性的事件，向组织内部传达强烈的文化变革要求。

1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家：有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖的奖杯。

海尔的砸冰箱事件是一次重要的质量文化事件，这次事件给全体员工树立了强烈的质量意识。企业在文化推进过程中，要有意识地识别这样的关键时刻，有意识地创造这样的关键事件。这样的关键事件是促进文化变革的最有效的手段。举个不太恰当的例子：你如果说自己不收礼物，即使天天讲，员工也不会相信。如果有一天，你把他人送的礼物扔到楼下或走廊里，所有的人就会确信不疑。

企业要进行文化变革，必须用好奖罚这个手段，通过调整绩效考核标准来传导哪些目标对组织而言是具有优先性的。用好奖惩这个手段关键要注意以下三点：一是标准必须清晰，这是使用奖惩手段的前提和基础；二是必须克服压力对人际进行评价，采用强制分布等措施确保区别度，确保每个人工作有评价；三是必须兑现奖罚，哪怕遇到外界的压力和各种干扰，哪怕带来一时的损失，也要兑现奖惩诺言，因为一次失信或退缩会让长期的努力付之东流。

领导需要创造灵活的文化气氛，给予员工充分的空间和授权，激发员工的参与感。如果团队领导只是简单地告诉团队为了达成目标应该如何做，他们只会领会你所说的一小部分；但是如果他们每次都能够告诉你，为了达到关键目标他们将怎样做，团队就能获得最好的执行力。

最有创造力和成效的工作来自员工之间的相互承诺，而不是老板告诉下属该做什么。来自同事们的问责，往往比来自老板的问责更能激发人们对工作的责任感。所以工作汇报这样的机会，每个人不只是向团队领导者汇报，也是在向其他人汇报——我是否做到了向大家所承诺的事情。如果团队成员能够信守自己的承诺，那么他的表现可以得“100分”；如果团队成员不但自己信守承诺，还能帮助别人信守承诺的话，他的表现就是“120分”。

组织要通过网络、各种社群活动、内部会议创造这样的气氛。价值观是社群文化的体现，更是社群的灵魂，拥有共同的价值观是凝聚社群成员最根本的保障。一旦个体通过社群文化将自己归属到社群这个集体后，当他看到个体的行动成为集体行动效能的重要元素时，就会反过来强化个体的社群意识，从而更加强烈地依据群体规范行动。

任何资源都是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。有意识地建立社群活动，把成员融入社群，可以实现文化和价值观在组织中生生不息地即刻传播，这对于建立正向的企业文化非常重要。

例行会议，如晨会、夕会、月度会、季度会和年度庆祝大会是非常重要的社群活动方式，通过这些会议可以激发组织的奋斗文化，激发组织的自豪感和上进心。这些会议应该被认真设计，富有创意并固定下来，成为公司的重要社群活动，并成为企业文化的一部分。

企业文化的有形化是企业文化建设的基础。企业文化有形化的措施主要有三项核心内容。

明确内容：对企业文化的内涵做出澄清，识别相应的正向行为和负向行为标准，明确企业文化的冲突情境以及组织期望的行为模式。其中明确冲突情境是重点，要让员工充分明白价值观不仅是正确的事情，更重要的是在冲突情境和利害关系下的优先选择。

制订与实施物质化内容框架：包括着装规范、标语、流程、制度、交流方式等方面。如某互联网为推动平等交流文化，提倡穿休闲服装，定期举办酒会，推行“无总”称谓和花名等。

对流程和制订进行修正：对照文化和价值观要求，针对企业的流程和制度进行评估，从流程的外部结果和内隐假设两个方面进行，即这个流程导致的外部结果是否能满足企业文化的要求？流程的假设是否反映了我们的核心价值观和对企业人性的看法？比如，在华为，加班员工加班后加餐要经过审批，任正非听说以后要求把审批流程废掉，说要相信员工不会贪便宜。原来这个流程的基本假定是X理论，员工是贪婪的和不可相信的。(www.daowen.com)

庆祝成功是文化建设的重要方法，成功时刻的仪式感会给予某种文化以强烈的暗示。庆祝成功对于组织追求长远目标、对于让员工保持精力充沛而不倦怠，是起着至关重要的作用的。好的成功庆典是一次成功的加油。

一次重大的文化变革，往往是从文化假定的反思开始，综合运用了各种有效的文化建设和变革手段。

IBM是IT领域的知名国际巨头公司，曾经因为企业文化不适应而衰败过，又通过文化变革而重生。IBM在20世纪90年代的变革经历是可以写进教科书的经典案例。

当郭士纳刚接手IBM的时候，IBM已经病入膏肓。由于提倡尊重员工的文化和不解雇政策，让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：“非常感谢，我们知道你已经尽力了。”服务顾客的理念早已被淡忘了，而变成了IBM以自我为中心的市场理念。IBM的销售足不出户，他们的工作不过是在公司给客户打电话，询问客户的预算，并下订单。当时流传一句话，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。

郭士纳谈到，“当我来到IBM的时候，每隔4～5年，才有新的主机产品发布。于是，我可以理解20世纪90年代初期在IBM流传的这样一句笑话：产品都不是在IBM被发布出来的，而是好不容易才从IBM逃离出来的。”郭士纳在1993年接任IBM公司的CEO时，这个巨大的公司已成为一头步履蹒跚的大象。

郭士纳充分认识到了企业文化对企业发展的重要意义，认识充斥着官僚文化的IBM如不进行文化变革，很难重新走向成功。郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、团队（team）、执行（execute）这三个关键词，简单直接，易于理解，就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司。

但要扭转一种已经形成的文化，绝非易事。在领导IBM战略转型、文化转型的过程中，郭士纳推动了以下重要的变革。

一是管理者带头，以客户为导向。

在上任的第一个月内，郭士纳要求50名直接向他汇报工作的高管，在未来的3个月内，每个人至少要拜访公司5家最大的客户中的一个。他们的直接下属，大约有200名高级经理，也至少要拜访一家重要客户。不仅如此，每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1～2页纸的报告给郭士纳，提出IBM在这个客户经营方面存在的问题，以及改进的计划。通过这件事，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，快速地向内部传达了客户导向的新文化要求，同时也让客户感受到IBM的温暖，改善了IBM的外部形象。

二是变革终身雇佣制度，激活组织活性。

郭士纳通过打破自IBM成立以来就执行的终身雇佣制度，实行优胜劣汰，促使IBM的企业用人制度发生了重大变化。人才流动成了企业的文化变革手段，同时吸纳不断创新进取的优秀人才。留住优秀的人才，快速提拔符合新的文化价值观要求的年轻人，从而引起了企业内部的震动，大家意识到“混”已经不行了。

三是废除固定着装制度，倡导创新文化。

为了向内部传达创新和变革的决心，郭士纳废除了一直以来的固定着装制度，从形式上向保守企业文化发起挑战，着力营造一种创新导向的企业文化的象征。废除固定着装制度这样的象征性行为，清楚地向IBM员工展示了公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。

四是实行有秩序授权与分权，提升业务自主性。

郭士纳根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理，如给一线的团队以较大的自主权，使它能根据市场需要主动地发展风险事业，对新组建的事业部门采取分散化管理原则，让他们在开发、生产和销售等方面具有更大的经营自主权，甚至对亚太集团的战略核心“日本IBM”在组织上和经营上给予完全自主权。大量企业文化的实践证明，内部流程的僵化，本身可以塑造不利的企业文化，并且影响文化变革，因此IBM通过授权，极大地提高下属单位的责任心和灵活性，对企业文化的改善效果极其明显。

五是改善支持系统，提高领导体制的适应性和能力。

在郭士纳时代，“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。郭士纳要求对绩效考核体系进行变革，所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这“赢、团队、执行”制订他们的PBC（个人业绩承诺），并承诺未来如何在这三个方面做出改善。IBM同时对销售系统的流程和制度也进行了改革，全面推进以客户为中心的销售流程。

经过采取一系列的措施，到1996年，IBM在紧迫感和执行力方面有了大幅度提高。通信网络承建商的总裁法兰克发现，当他在下午6点给IBM打电话时，IBM公司的员工们居然还在工作，员工还鼓励客户在晚上和周末给他们打电话，总之在客户任何方便的时间，他们准备随时响应客户的需求，这是多么不可思议的变化。IBM公司最终成功地实现了从保守僵化、内部视角的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新企业文化的转变。