埃德加·加因认为企业文化包括三个层级，分别是人工饰物（可以观察的制度和流程、建筑风格、标语等），价值观念（企业的发展战略、目标和经营哲学），深层假设（意识不到的、深入人心的信念、知觉、思维和感觉等）。企业文化一般由创始者建立，并逐渐成为全体人员的默认假设并发挥作用。企业文化是由一系列的相互联系的经营观念组合而成的行为模式，最终决定了战略实现的方式。

企业文化具有深层性、广泛性和稳定性的特征，不会被管理者随意操作和改变，被广泛应用于群体工作和交往的各个方面，一旦形成，就会有巨大的惯性，任何变革都可能引发焦虑和抵制。

企业文化像空气，无法触摸，但是我们可以从企业文化的行为层面对文化进行定义，这样会提高文化建设的可见性，便于我们采取更有效的行动。

文化是关于战略和目标优先性的实际排序。比如，组织健康度与财务指标哪个更重要、规模比利润哪个更重要、技术领先与客户紧密哪个更重要、如何看待创新业务的投入产出比等。关于目标的实际看法是业务文化的重要组成部分，往往是业务创新的发展障碍。

比如，所有波音公司的人都认为确保安全是飞机制造中最重要的事情，但在波音MAX737飞机质量事件中，安全第一让位于短期的经济利益，对质量的坚持让位于对权威的服从，这就说明波音公司的企业文化已经不能适应企业业务的要求，企业文化的根基已经变异。

文化是关于权利和利益的实际分配。观察一个组织的文化，最有效的方法就是去收集过去一段时间，哪些人在组织内部晋升得最快，哪些人在组织的经济利益分配中获得利益，这彰显了组织在鼓励和赞赏哪些方面，同时也意味着组织不鼓励和赞赏哪些方面，决定了组织所要求的人们的工作方式，就会成为人们实际上的行为规范。

比如一个公司的战略是创新引领发展，但是在分配预算的时候，销售费用的预算是研发费用的10倍。这就说明这个企业实际的文化是以销售为中心的企业文化，而非创新。(www.daowen.com)

文化是关于“好”与“不好”的实际绩效标准。究竟什么是做好，什么是没有做好，看起来似乎很简单，但实际情况往往并不像看起来那么容易。

比如某公司两个不同的区域，一个业绩指标完成120%，另外一个完成了105%，是否意味着第一个一定是好的呢？其实是不一定的，但不论判断如何，这个判断都会成为其他人行为效仿的对象。如果第一个机构经营指标是竭泽而渔得到的结果，组织核心竞争力没有改善，而第二个机构经营指标虽然低，但组织核心竞争力有了改善。在这种情况下，如果我们表彰第一个，短期主义就会在组织内部盛行。

企业文化的行为层面具有可见性，为我们促进企业文化变革提供了方向，使我们可以通过绩效目标去调整人们对目标的实现看法，通过晋升去调整权利的实际回报，通过价值导向的分配去调整经济利益的实际分配，通过表彰、激励、惩罚和制度建设等手段去调整人们关于好和不好的标准，从而调整人们私下的行为规范。

文化一旦形成，就会拥有强大的惯性力量，它指导我们如何做事，以及如何在组织中获得成功。一个组织一旦具有了强势的文化，这既是一种优势，也是一种缺陷。一方面，它会强化当下的组织的价值观与文化，影响人们的行为并驱动业绩朝期望的方向发展；另外一方面，会阻碍组织发生变革，使组织的机能失调。也就是说，组织一旦建立一种文化，就意味着组织擅长干什么，同时意味着不擅长干什么。

一家企业的文化正确与否，取决于依据企业所坚持的那些基本的经营理念所制订的发展战略能够在多大程度上有效应对其所处发展环境的变化。一般来说，在企业的快速成长阶段，企业的持续成功创造了一种价值理念，这种强有力的文化是一种优势，帮助组织实现快速的规模扩张和竞争优势的塑造。但随着企业的发展和外部环境的变化，企业的原有共享的理念可能成为一种障碍，这时候企业需要对文化的核心理念进行变革，以保障战略的执行和实施。因此，重大的战略变革，必须实现组织跟随战略，而文化跟随作为组织跟随战略的一部分，文化变革的支持就显得特别重要。