企业的竞争本质是人才的竞争，人才竞争的焦点是高潜人才。高潜人才的识别和培养对于战略的成功和构建组织的未来竞争力尤其重要。高潜人才可以给组织绩效带来根本性的突破，其绩效潜力是一般的员工不能企及的。高潜人才不仅能领导业务转型，还能带动组织转型，推动企业迈上新的台阶。企业在高潜人才方面投资，帮助他们快速成长，意义重大，堪称投资收益比最高的人才投资。如果要从根本上改变一个组织的状况，没有比识别和发展高潜人才更有效的组织能力建设捷径了。

我们要同时关注高潜力的领导者和高潜力的专业贡献者。他们具有的共同特点是进取心、开放性、投入度和思维的敏锐性。高潜的个人贡献者，往往才华过人，喜欢独处，用心思考，回避社会活动，他们虽然不适合领导企业（这也不是他们的目标和志向），但他们在自己特长的领域能够闪烁光芒。高潜领导者不仅关注个人成就，而且关注团队绩效，他们有极高的情商，愿意倾听不同的意见，整合广泛的资源，培养和发展他人，为组织取得商业成功。

潜力是人才决策的重要维度。关键能力和关键经验关注的是与特定岗位的匹配性，潜力则是从组织的长远发展的角度所考虑的人才决策要素。

“羊群效应”在人才管理领域屡被验证，一流的人才会吸引一流的人才，二流的人才只会吸引二流、甚至比二流更差的人才。组织只有拥有一支比竞争对手更有前景的高潜人才梯队，比竞争对手的人才更年轻、更有活力，那么在未来会大概率超越竞争对手。一些有业务野心的组织，如微软等，其人才策略就是识别、发展和使用“一流人才”，通过对一流人才的管理实现业务成功，并配套相应的薪酬、发展等措施。高潜人才是组织中少数可以决定组织未来命运的人，组织必须有意识地识别和管理高潜人才，要主动地在各个年龄段识别和培养一定比例的高潜人才。国外有关咨询公司认为这个比例一般在2%～5%之间是比较合适的。

某生产制造型公司，做完霍根潜力测评和结构化面试后，发现所有的中层领导者均胜任力较好，但潜力普遍不高，这就意味着，很少有人能够较快地晋升，在一个层面上的人才就会出现板结现象，那么下属就会感觉没有前途，高潜力的下级可能离开，整个组织的氛围、干部的活力和工作激情可想而知。这说明企业的用人决策过于保守，对高潜人才的识别和判断出现了重大失误，如不及时解决，后果严重。企业高层意识到问题的严重性，反思了自己人才决策习惯是过于强调了关键经验的作用，于是在高潜挖掘和培养人才方面加大投入，用了5年左右的时间，从高校和行业中寻找高潜人才并采取差异化的薪酬策略，每年识别几个高潜人才就加速培养到领导岗位上，把中层干部调整了40%，企业的人才板结现象才有一定的改观，企业的文化也得以极大程度地改良。

那么高潜人才的特点是什么呢？谈到高潜，一般与以下几个关键词有关系，即关注成功、思维敏锐、聚焦重点、应对未来不确定性的工作、快速学习能力。

新的竞争时代已经到来，企业必须反思自己的高潜人才发掘工作，找到组织的高潜梯队，加速培养，才能迎接VUCA时代的高强度竞争。

高潜人才的培养必须贯彻以下原则。

一是保持动态甄选原则。选择合适的人，辅之以发展。高潜识别在高潜人才的培养中更具有基础性的作用，在一般情况下，高潜涉及的能力项的发展难度都很高，如所有的高潜人才标准都提到思维敏锐，而思维敏锐基本上是不可发展的，一旦被判断为思维不敏锐，被发展者就需要被清理出高潜名单，组织要对高潜人才保持动态管理。高潜人才培养的关键在选，苗子选错了，再怎么培养也不会成功。

二是培养方案因人而异。要制订针对性的个人发展计划，综合使用轮岗、培训、导师等发展方式，并采取季度反馈的方式，跟踪进展，整体化的培养方案对于高潜人才的发展效果是有限的。

三是贯彻实践培养的原则。高潜人才是在实践中发展的。组织要为每个高潜人才定义目标岗位，并识别个性化的经验地图。高潜培养的核心逻辑是：把过去需要两三倍职业生涯时间完成的历练，在较短的时间内完成。高潜培养必须跨越企业的常规晋升路径，要有一定的冒险性，每个经历必须有足够的强度和外展度，否则企业就会失去高潜人才。

除了建立高潜人才池外，组织还须针对战略性岗位建立人才梯队，这件事情的重要性仅次于高潜人才培养。组织应识别关键岗位，评估现在人才的匹配度和梯队厚度，建立人才梯队培养计划。

某制造公司的产品总经理是战略性关键岗位。某次人才盘点后发现该岗位现岗人员将要退休，两个后备人才经过结构化面试和性格测评，均为中等偏上之资，难以成为产品研发的领导型人物。该公司人才梯队的厚度和质量存在明显差距，那么3～5年后，这个公司的产品竞争力就非常让人担忧。组织须识别对战略有影响力并且绩效可变量大的关键岗位，对每一个战略性岗位一般应保持3～5人的人才梯队，利用轮岗和项目锻炼的方式，不仅对这些后备人选进行识别和培养，而且通过2～3年IDP计划（个人发展计划），对人才做出精准评价，并根据评价结果实时对名单进行调整。

关键人才发展计划设计过程如下：

第一，这个人的特质是什么？

第二，这个人未来的目标岗位是什么？(www.daowen.com)

第三，从目前岗位至目标岗位存在哪些关键能力的短板和有效经验的缺失？

第四，哪些经历能够发展这些关键能力和关键经验？

第五，这些经历的强度和延展度是否能够达到能力发展目标？

第六，还有其他发展手段能有效帮助目标达成吗？

一般情况下，每3个月应对发展计划做出评估，评估过程如下：

第一，该管理者的能力发展目标是什么？

第二，他过去的一段时间主要经历哪些典型事件？这些典型事件对要求发展的关键能力和有效经验有什么影响？

第三，有哪些证据证明他们关键能力和经验得到了发展？

第四，这些关键能力和有效经验发展到了什么样的阶段（迹象—觉醒—发展中—达标）？

第五，他是否仅仅在使用长处？

第六，我们的目标在有效进行中，是否需要调整目标，或修正进程？

这种深度的人才干预和管理措施，确保了组织的长远竞争力和战略目标的实现，帮助企业成为一个能力制胜的组织，其重要性无论如何评估都不过分。任何有进取心的企业，都须及早启动这样的进程。这样的人才进程再早都不算早。

企业要发展高潜人才，培养人才梯队，提高组织能力，必须关注人才的流动性。企业人才管理的核心是“通道”与“流动性”的管理。企业文化变革、人才梯队厚度和质量改善，归根结底是通过流动性管理实现的。实现人才良好的流动性管理是企业健康经营的根本保障。大量的实践证明，仅推动任务进程而不进行人员流动性干预的变革，往往会以失败而告终。战略变革的执行和人才的流动性管理如孪生兄弟，如影随形。

企业必须有足够的流动性，从外界环境中吸引新鲜血液和力量，对现有组织起到扰动作用，增强企业的活性。如果企业与外界没有流动性，企业发展的大概率是走向熵增过程，必然走向逆淘汰并失去斗志，其后必然伴随经营质量的下降。跟踪一些企业改革案例，特别是一些国营企业的股份制改革，改制的时候大家信心满满，过几年再去看看，当年改制的激情已经不在，境况没有根本改变，根本原因是，战略变革和改制这样的重大变革，必须要求组织实施跟随战略，其中最重要的是人才梯队的匹配，结果这些企业的人才流动性没有变化，还是那些人在那些位置上，变革就很难成功。如果没有合适的流动性，让企业保持长期极高的运营水平并且保证企业的持续进步，基本上是不可能办到的事情，因为组织和人的天性是在没有干预的情况下走向懒散，没有流动性会加快这一进程。

深谙企业管理之道的经营者深知：企业经营管理的核心是人的管理，人才管理的核心是创造高质量的流动性。好的人升上去，差的人淘汰下来，高潜的人加快晋升速度，与外界维持合适的人才交换比例，同时，通过轮岗创造内部流动性，既满足组织要求又满足个人职业生涯发展要求，确保组织占据本领域的人才优势。流动性是一个宏观的概念，包括招聘、内部的晋升、轮岗、淘汰、员工离职、员工调动等形式，人力资源的能力评价、绩效评价、强制分布、继任管理、任职资格、轮岗规划等人力资源手段，本质上都是创造和管理流动性的技术工具。只有流动性，才能使企业熵减。根据7-2-1学习法则（一个人的学习和成长，70%靠工作实践，20%靠与别人交流及别人的反馈，10%靠包含读书上课之类的学习活动），能力增长主要是依靠实践锻炼，只有确保科学的流动性，才能带来个人能力和组织能力的根本增长。