人才管理和财务投资遵循相同的原理，应该聚焦在决定业务成功的关键岗位和关键人才方面。战略岗位的识别有利于企业战略目标的传递与实现，使企业的战略目标能够及时传递给其内部的关键岗位，使企业战略目标的实现得到可靠的保证。

那么我们如何定义和识别关键岗位呢？我们对于关键岗位的判断，一般要考虑两个主要维度，一个是岗位的战略影响性，一个是岗位的绩效可变量。我们把符合这两个维度要求的岗位，称之为关键岗位。

对于战略影响性，我们一般考虑该岗位对于战略目标达成的影响程度、失败的危险性、缺失的风险、人才市场的供给充分程度、在价值链实现中的地位。

对于绩效可变量，我们主要考察：如果该工作由不同的员工承担，做的好和做的不好的绩效差异有多大？如果存在较大的差异，则意味着应该被识别和重点管理。

关键岗位可能同时符合以上两种特征，也可能只符合其中的一种特征。航空公司的飞行员是关键岗位，在没有出现特殊条件下，这个岗位的绩效可变量不大，但战略影响性很大，一旦出现问题，就会给航空公司的运营带来极大的影响。保险业的销售是保险公司的关键岗位，这个岗位既具有战略影响力，又具有绩效可变量，不同的员工绩效差异极大。

确定关键岗位以后，定义人才标准成为关键，这是人才管理的基础，为企业制订人才获取策略和培养方案提供框架。角色模型是组织经常使用的人才标准工具，角色模型由角色描述、能力要求和经验要求三部分构成。

角色描述、能力要求和经验要求的关系可以如图12-2所示。

图12-2　角色描述、关键经验和关键能力之间的关系

组织期望该岗位的人展现什么角色？每个角色都需要完成哪些典型任务？角色本质是一种社会关系，反映了组织内部相关利益者的要求。组织对角色的期待应具有前瞻性，应反映组织未来3～5年的要求。在定义角色时，我们经常问的问题是：“为适应未来3～5年的业务发展要求，组织对这个岗位的期待是什么？”“成功履行哪些任务，就能够承担组织赋予的职责？”

能承担这个角色的人需要哪些先天和后天的能力？最重要、最优先的能力是什么？哪些能力不重要？关键能力是指“少数的、有根本性影响的能力”，关键能力必须足够突出，也就是“长板”要足够“长”。关键岗位的员工的关键能力在人群中是否处于高分位是确保执行力的关键，某项关键能力在人群中的分位排名越高，就能确保岗位的执行力越强。如果一项关键能力不达标，又没有合适的替代方案，就足以支持对人事提案的否决。

在制订人才标准的实际操作中，一定要控制关键能力的数目。大部分企业没有有效地识别关键能力，将关键能力和非关键能力混淆，导致人才要求不聚焦，不突出。这导致企业在人才决策时，围绕多个能力项综合打分，最后关键能力不突出的人，反而被选拔出来，这些人往往不是最有执行力的人。这就好像中学生考试，主科和副科一起计算分数，课程项目越多，选拔出来的就是那些均衡的人，而不是主科成绩极其突出的人。

我们必须意识到：若要求多个能力项是高分位的，这样的人在现实中往往是找不到的。没有识别关键能力，选择平庸的全才，这是目前国内企业人才选拔和决策的主要误区，在多人参与人才决策的情况下，其效应往往又会被放大。

软件研究岗位的总应用架构师，对于概念化能力和系统思维能力要求极高，因为需求架构每调整一次，可能涉及几百个软件工程师的工作量，可能引发极大的开发成本，这是软件公司的一个战略性岗位。对架构师概念化能力水平的判断，实际上决定了开发效率和开发成本，应用架构师的概念能力水平在一定程度上意味着软件开发的绩效。由于该岗位的重要性，这种概念化能力的水平，最好能达到千分之一、万分之一。一般情况下，具有这种特征的人人际能力不突出，甚至有很多短板。如果在实际选拔时，我们在关键能力上再加上人际、领导力、协作性等方面的能力评价项，那些概念化能力极其突出的人大概率就会被淘汰，最后通常选择了一个较为“全面的平庸之才”。

在确定人才标准和人才决策时，要处理好关键能力和非关键能力的关系。我们极其不建议采用关键能力和非关键能力权重加分的传统评价方法。我们推荐的决策逻辑是：关键能力是否强到了岗位需要的程度？非关键能力是否差到了不可接受的地步？对非关键能力不是不要求，而考虑的方式是：差到何种程度不能接受？是低于人群中80%，还是90%？出现哪些行为是不可接受的？只要没有达到最低阈值，就不需要考虑非关键能力，更不能合并计算能力评分。

一家建筑企业招聘IT主管，连续招聘三任IT主管都很成功，问他们诀窍是什么，他们说：“我们的诀窍是找985理工科院校数学成绩排全系前三名的学生，不看物理、化学、英语成绩。学生在数字这个科目上的成绩无疑最能反映他们的概念化能力，因此，他们通过这种方法招聘到的学生的系统思维能力和概念化能力都极强。”问起这些人有什么样的缺点时，客户告诉我：“这三个人的沟通能力都一般，不愿意说话，不擅长交际，但能确保协作性没有问题，沟通能力的差距不影响他们在这个岗位上做出优异的绩效。”“用人所长”这句古语，在他们的用人策略中得到了极为深刻的体现。

要学会使用有缺点的人。无论采用怎样复杂的人力资源技术，人的天性都倾向于选择自己喜欢的人，或者没有毛病的人，所以“千里马常有而伯乐不常有”。在多人参与人才决策的情况下，这个情况愈加严重。组织须认识到，倾向使用没毛病的人是一种用人思维上的误区，是很难克服的用人习惯，必须有意识地与之斗争。

任正非在某次接受采访的时候表示：我们公司从来不用完人，一看这个人总是追求完美，就知道他没有希望。这个人有缺点，缺点很多，好好观察一下，在哪方面能重用他。他不会管人，就派这个人去做政委就行了。

根据霍根公司提供的研究结果，一般人在压力下都有2～3发展项是正常的。在某个方面优势越突出的人，往往意味着在另外的方面可能存在较大的短板。

团队领导评分高的人，往往是高抱负、对权力和竞争很热衷，这样的人自大的可能性远高于其他人群，容易在组织内部有争议；管控能力评分高的人，往往是高抱负、高审慎，在压力情况下最容易苛求他人。

在某种程度上，某个方面的不足反而印证了他在某个方面的优势，只有偏执者才能成功这句话是有道理的。那些性格特质上高审慎、高人际、追求完美的人，在战略思维和冲击力方面往往存在较大的挑战。学会识别和使用有缺点的战士，是每个管理者终生的修炼，千万不要因为一个缺陷而错过了一个优秀的人才。(www.daowen.com)

美国南北战争时，林肯总统任命格兰特为北方军总司令。当时有人打小报告，说格兰特嗜酒贪杯，不是干大事的料。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该再送他几桶……”后来的事实证明，格兰特的受命，正是南北战争的转折点。林肯用人的秘诀是什么呢？原因简单而复杂：林肯以“取得战役胜利的能力”为标准在选人，而不求他没有缺点。

马歇尔将军是20世纪美国的功勋将领，由于马歇尔用人得当，培养了大批有史以来最能干的军官，艾森豪尔威尔也是其中之一。经他提拔的将领，几乎无人失败，而且都是第一流的人才，掀开了美国军事教育史最辉煌的一页。他用人时常问自己：“这个人能做些什么？”只要确定能做些什么，这个人的缺点就成次要的了。比如，马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，虽然巴顿将军有点自负，缺少军人应有的气质，但不能否认他是一位优秀的将军，其实马歇尔本人并不喜欢巴顿那种少爷型的性格。

需要指出的是，这种用人所长的人才决策机制，依赖于组织的多元化文化，否则这样的用人方法寸步难行。只有企业文化足够多元化，组织才能够容纳很多优点突出、缺点也突出的人。

具有什么样的经验才能履行这样的角色？具有哪些经历的人最可能有我们所需要的关键能力？

经验是一个人成熟度的重要标志，也是达成绩效的条件之一。如CEO一般需要具备五个方面的经验：从0至1、扭转乾坤、人才管理经验、投资接触经验、核心业务领域多岗位经验。如果没有这样的经验要求，无法验证CEO的核心素质在过去是否得到了考验，也无法确定CEO的知识和技能足够完整，可能产生极大的用人风险。在人才决策中，经验不是根本性的，对于潜质好的人，可以降低对经验的要求。但没有经验，意味着更高的人才决策风险。

决定人的成长最重要的是经历。马克·克兹劳斯等人在《强度与延展度：在工作发展的驱动因素》一文中，对领导力的关键经验从强度和延展度两个维度进行了定义。

强度是指一个人的一段经历高出其之前职业生涯中的绩效要求的程度。高强度的经历可能带来发展，是因为它会推动人们发挥更高的工作水平，迫使人们全身心投入并不断学习，一个人必须自强不息才能渡过难关。强度可以从时间压力大小、整体责任大小、工作的可见性、失败风险高低、组织预期等维度进行定义。

延展度指的是一段经历促使一个人脱离自己原有的经验背景或准备的程度。主要从人际关系（需要接触持不同视角和观点的人）、专长或知识（为获得成功需要发展一个不熟悉领域的专长知识）、适应性（需要处理比自己过去所面对的更多的模糊性）、背景（需要与不同的职能/部门/领域/文化打交道）、技能（需要花时间去做自己不知道怎么去做的事情）等维度去考虑。

经验类型有四种（如图12-3）：

图12-3　经验类型

一是交付——使用已经具备的能力；

二是精通——在一个已有经验的领域承担更大的挑战；

三是拓展——承担新类型的工作，或与不同类型的人或情境打交道；

四是突破——既要应对更大的挑战，也要面对不同类型的工作、人或情境。

人的经验可以从一般管理与业务经历、挑战与逆境经历、冒险经历、建立人际关系与职业生涯相关经历四个维度构建经历模型（如图12-4），这为我们提供了确定关键岗位经验地图的框架。

图12-4　定义模型

关键经历在人才决策中不是否决性的因素，而是重要的决策变量，经验的缺乏可能导致绩效失败。关键能力强的人，理论上不需要完整的关键经历也能成功。关键经历可以向我们提示人才决策的风险，并给我们提供流动性管理、轮岗管理和发展设计的依据。

关键能力+关键经验模型也定义了一个岗位达到最佳绩效的最短时间。对于一个确定的岗位，如果招的人素质匹配，在经历模型相匹配的时间内，该员工绩效就可能超越其他的老员工。老员工的绩效水平，也不会随着时间的延长有根本的变化。岗位绩效对关键能力的要求越高，经验就显得越发不重要。

一直以来，在人才管理领域有一个争论：企业究竟是购买员工的关键能力，还是购买员工的关键经验？答案是这样的，招聘关键能力而非关键经验。但在实践中，大部分企业的招聘策略是“经验优于能力”，那么就可能出现一种情况：用较高的薪酬水平获得了一些关键能力一般的人。原因很简单：如果这个人真的是关键能力强、关键经验好，那么在原企业应该展现出高绩效，为什么会到我们企业来呢？除非有特别的状况，如原企业遇到了经营困难，或遇到了不可理喻的领导，或者本单位提供了特别高的职位和待遇。如果不是以上情况，那么大概率的情况是：这个人的关键能力一般，属于有一定经验的中等之资。