激励机制设计是指组织为实现其目标，根据组织的战略目标制订相应的考核标准和分配制度，以激励成员积极性，达到组织利益和个人利益的一致，实现通过组织目标体系来指引个人的努力方向。激励机制设计的核心是基于部门、个人的行为规范或绩效要求建立分配制度。

有家从事CRM软件解决方案业务的公司，在战略上要进行客户经营转型，口号喊了好多年，也没有根本变化。客户经营转型不仅是一次营销转型，本质是一次经营转型，战略上必须实施配套的措施，其中重要的一个方面是绩效考核。所有进行客户经营转型的公司，薪酬结构上要调整固浮比，提高固定部分的比例，同时调低财务指标的权重，强调能力指标和过程指标的重要性。既要确保销售人员眼下没有吃饭之忧，又要确保对销售人员的销售行为的有效性进行管理，销售人员才可能进行长线的、有效率的客户经营。如果不能解决这个问题，销售人员就会把精力投放到中小客户上，快速取得业绩，大客户的重点经营就成为一句空话。

基于绩效的激励能够激励人们走向卓越，没有激励，就无法取得卓越的绩效。激励分为外部激励和内部激励，外部激励是个人看重的实物和金钱，内部激励是个人的成就感、自豪感、愉悦的工作心情，他们感觉到自己成就了某件事或获取了想要的事物。外在激励的效果一般具有较短的时效性，其分量须大到让个人觉得自己为此付出任何努力都值得。内部激励具有更长的时效性，个体对自我的发展的预期通常具有更强的激励，因此需要重视绩效辅导与反馈。不仅应该强调绩效管理的考核和经营管理功能，更应该强调绩效管理的人才发展功能。大量的实践证明，人们一旦把自己当下的工作与个人的长远发展目标结合起来，就会产生长久的动力，即使面对较差的外部激励也能克服。

众多的组织往往有一种倾向：过分地强调薪酬和绩效激励措施的作用，就会进入到物质激励和刺激的怪圈，最后企业往往付出较大的成本却未必得到想要的效果。

谈到考核激励政策的设计，不得不提到美国心理学家赫茨伯格1959年提出的“双因素理论”（two factor theory），亦称“激励—保健理论”。他把企业中与人的积极性和员工绩效有关的影响因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，不满意因素是指容易产生意见、抱怨、不满和消极行为的因素，他称之为保健因素。

保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的环境因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极和正向的行为。

激励因素都与工作本身或工作内容相关联，包括取得的成就、人们的赞赏、工作本身的意义、工作的挑战性、责任感满足、职位的晋升和发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，工作的积极性和绩效结果就会变差，但也不会像保健因素那样产生不满情绪。

赫茨伯格的理论给我们的启发是：

第一，不是所有的需要得到满足就能激励起员工的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动员工的积极性；

第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动员工强烈的积极性；

第三，激励因素是以工作为核心的，主要是员工在工作进行时发生的能够促进其积极性的因素，与领导和团队氛围有密切的联系。

保健因素是指造成和引起员工不满的因素，是组织的维持性因素，一般均与工作环境和工作关系相联系。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性。就保健因素来说，“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、领导水平、福利待遇、安全措施、人际关系等都是保健因素。这些因素均属于工作环境和工作关系方面的因素，皆为维护职工心理健全和不受挫折的必要条件，故称为维持因素。它不能直接起激励职工的作用，但却有预防性。

激励因素是指能让员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说，“满意”的对立面应该是“没有满意”，即“满意的对立面并不是不满意而是没有满意，不满意的对立面并不是满意而是没有不满意”。

他认为真正能激励员工的有下列几项因素：(www.daowen.com)

一是享受工作表现的机会和工作带来的愉快感；

二是工作上的成就感；

三是由于良好的工作成绩而得到的内部奖励；

四是对未来发展的期望和职业生涯的高速发展；

五是职务上的责任感等。

这种因素是积极的、影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是员工工作动力的源泉。赫茨伯格认为，应千方百计地增加“激励”因素，过分增加的薪酬等保健因素，对业绩的提升并没有多大的作用。

华为的成功与激励体系的设计有很大的关系，华为建立以战略为导向、基于价值贡献、以奋斗者为本的多元化激励机制。

分权：任正非特别强调授权，要求一线听得见炮声的人来指挥作战，将指挥所建在听得见炮声的地方。华为的轮值CEO制度，就是一个有力证明。

分利：华为的薪酬激励非常丰富，包括它的宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等。华为公司针对不同的员工设计不同的激励政策，确保“让基层的员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层的员工有使命感”。基层员工最希望改善自己的物质生活条件，物质激励对他们最有效。为了激励华为员工前往艰苦地区工作，华为会为艰苦地区工作的员工提供“艰苦补贴”。在海湾战争期间，派驻到伊拉克的基层员工能够获得的艰苦补贴高达近200美元／天，最后导致基层的员工纷纷申请前往伊拉克工作。

分名：华为建立了各种荣誉体系，如“蓝血十杰”“明日之星”或者各种首席专家的头衔等，其本质都是“分名”。

任正非特别重视战略牵引。对于战略性的项目，当期不能产生经济效益，但对公司持续发展的意义重大的，会为其设置单独的激励机制，主要包括：干部的晋升、配股、专项奖等。另外一个例子是，如果干部被派到一个被称为“盐碱地”的市场，或者是竞争对手的“粮仓市场”，这些地方业绩指标可能不好，但只要被派去的人能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往就能够得到火线提拔。华为把当期产粮多少来称之为经济贡献，把对土壤未来肥沃的改造称之为战略贡献，在激励设计上两者统筹兼顾，不让老实人吃亏。

华为的价值分配有两个基本的机制，一个是获取分享制，按照业务单元创造的利润，按多劳多得原则，以奖金的形式进行分配；一个是评价分配制，适应于没有经济效益、或者暂时无法评价经济效益的业务场景（比如新业务、新区域或者中后台部门等），根据一定的标准或者基线进行评价和分配。

华为倡导以奋斗者为本的价值分配体系。华为把员工分为三类：第一类是普通劳动者，他们是华为12级以下的员工，他们的待遇和市场平均水平差异不大；第二类是一般奋斗者，大概占全体员工的60%~70%，这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，华为会保证他们的报酬略高于市场水平；第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。他们宁愿放弃安逸的生活，放弃假期和个人利益，是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。华为的奖金分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并达到业界最高的水平。