组织结构的设计已经大体上规定了一个部门的权力边界，在相当程度上决定每个部门的权力空间。企业是按一定的流程展开工作的，部门权力设计会受限于决策流程的权限定义、分配和排序。

我们要清楚一个流程中的权力分配过程，就必须搞清楚决策形成并执行的过程遵循什么样的流程。

对于一个任务工作而言，通常情况下的分权设计如下：

收集权：组织的相关人员对各类信息收集采取定期和不定期的机制，获取可能对组织运行和经营成果带来影响的信息；

建议权：组织的相关人员向决策层提出策略和行动的建议；

决策权：组织做出采取哪个策略和行动、放弃哪种策略和行动的决定；

授权：组织决定是谁负责实施决策的行动；

执行权：组织执行上级的决策，并取得相应的结果；

监督权：组织决定是谁对过程的规范性进行事后的监督；

评价权：对流程取得的绩效和结果进行评价的权力。

我们可以将前五项权力称之为“过程权力”，将第六、第七项称之为“事后权力”。为提高组织的效率和敏捷性，不要过分地扩大和使用过程权力，对于只对结果有要求和实施输出控制的业务流程，可使用事后权力。

组织确定权责的一般流程如下：

第一步，本流程的追求目标是什么（如质量、效率、公平性等）？(www.daowen.com)

第二步，上级应该采取过程权力，还是事后权力？这与控制模式是否匹配？如果是事后权力，是监督权，还是评价权？

第三步，如果是过程权力，哪些权力应该自上而下或沿水平方面分派下去？

第四步，这些权力应该分配到哪个层级？

第五步，这些人行使权力的能力如何？

第六步，权力的分配是否有助于达到流程目标？

第七步，如何对权力的应用结果进行管理？

所有流程复杂、效率缓慢和内向化的组织，从根本上不外乎以下三个原因。

一是错配使用过程权力与事后权力。应该使用事后权力，错误使用过程控制权力，如事业部制条件下，总部一般建议仅有五项权力（见前文），但很多公司任意增加过程权力，违背了事业部制的设计目的，带来了极高的管理成本，降低了效率，导致内部相互抱怨。

二是过程权力控制过严。过分地强化过程控制权，并且在过程控制权的基础上叠加事后控制权，不能平衡流程风险和流程效率，过分强调标准和风险控制。过程权力每增加一层，组织的效率、灵活性、下级单位的自主性便随之降低，信息的失真性也同比例降低。

三是平行分权过多。平行分权过多，会降低内部的效率，且不会提高组织对风险的控制水平。通常最容易出现的是在建议权维度的分权现象，有时候甚至出现十几个部门均有建议权的现象，他们不能决策，但可以提出建议或否决，这只会导致“文山会海”和“推责文化”。管理者不仅需要思考“这件事需要什么部门参加”，而且要经常思考“这件事不需要什么部门参加”，这两个思考同等重要。

组织决定组织结构和权力分配以后，就会决定工作流程、岗位编制、岗位职责等方面内容，并将以上内容清晰化，发布后续实施的决策。越传统的组织结构对清晰化的要求越高，需要明确地规定权力的内容、等级、操作方法，并通过职位规范去履行。而对于灵活性高的组织，人们需要完成多种任务，要不断地学习新的技能，并且要求前往新的工作场所和接受新的工作指派。过分地强调职责清晰性可能抑制组织活性，职责定位可存在一定的模糊性。