所谓组织结构，是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，通过界定组织的权力、资源和信息流动的程序，明确每个成员在这个组织中具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。组织结构是企业组织的骨骼，反映了组织最重要的管理意图和管理哲学，是进行流程设计、职权分配与设计、绩效评估与激励设计的基础。

在不同的企业发展阶段，必然有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，组织结构比较简单，强调协调能力和灵活性，依靠企业领导人的个人能力，一般采用直线型组织结构。随着企业规模的不断扩大，企业一般会采取区域和行业扩张的战略，这时候对协调能力和专业化要求越来越高，就会构建中间管理层实现专业化管理。随着企业规模的进一步扩大，企业不断进入新的业务领域，为适应多元化发展要求，便会采取适当分权的事业部制组织结构。

由此可见，不同的战略诉求要求不同的组织结构，从而引起部门分工的调整；企业战略决定组织结构，战略重点的转移，必将引起组织结构的调整。

明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中把组织的管理工作定义为五种类型，分别是：相互调节、直接监督、工作过程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。这五种工作机制是组织结构设计的基本元素，它们共同作用将组织聚合在一起。

组织设计的核心是权衡和协调使用五种工作机制。在特定的条件下，组织需要特定的协调机制。五种协调机制是可以相互替换的，组织变革的本质就是用一种协调机制来替换另一种协调机制。但这并不是说任何组织只能依靠一种协调机制，恰恰相反，大多数组织都会混用所有的五种协调机制，无论什么时候，一定程度的直接监督和相互调节总是必不可少的。哪怕组织实现了很高程度的标准化，但倘若没有领导力和非正式沟通，仍然无法生存。

在五种工作机制的基础上，明茨伯格进一步提出，组织中有五种力量，分别是战略高层、中间线、运营核心、专业层、支持层（如图11-1）。

图11-1　明茨伯格组织的五个组成部分

战略高层：是对组织总体负责的人，包括首席执行官以及其他把握全局问题的高层管理者。它有三个方面的职责：第一，直接监督，高层要分配组织资源、发布工作指令、批准重大决策、解决争端冲突；第二，对组织边界状况进行管理，必须花费大量时间将组织活动告知周围环境中的权势人物，为组织营造高层次的联系网络；第三，制订组织的战略。

中间线：战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式权力互相衔接。这一链条，从高级管理者到直接管理操作者的一线主管，运用的都是直接监督和协调这两种工作机制。

运营核心：组织的运营核心包括那些从事为产品生产和服务提供直接相关的基本工作的人员，也就是操作者。

专业层：专业层是由许多分析者构成的，这些分析者直接专注于组织结构的设计和运作，负责内部标准化。一个组织的标准化程度越高，它就越依赖于专业层，标准化降低了对直接监督的需要。

支持层：他们不属于操作工作流，而专门提供支持的专门单位。

组织拥有的权责是确定的，权力会在五种力量之间分配，五种力量之间的竞争关系形成组织的政治形态。战略高层天然想使用集权影响力；中间线处于高层、运营核心、专业层和支持层之间，会发挥割据吸引力；专业层会使用标准吸引力；运营核心使用专业吸引力；支持层会发挥协作影响力。组织结构的演变过程，本质上是五种权力的重组过程，比如组织从简单组织结构至纵向一体化组织结构的变化过程，本质就是不断从运营核心收编权力，转移给中间线、专业层和支持层的过程。组织变革的困难在于五种力量都在使用一切方式争夺自己的权力空间，因而产生抵制。比如战略高层极致使用集权影响力，就意味着下属运营核心和中间线的权力缩减，他们往往就会消极怠工；如果强化专业层的权责，运营核心就会质疑专业层人员的专业性并强调业务的特殊性，用专业吸引力对抗变革。

组织结构设计的主要工作就在于协调五种力量之间的权责分配，这种抉择决定了组织的灵活度、敏捷性、专业化和风险管理能力。对于组织而言，如果想要敏捷灵活，就应该缩短中层线层级，限制中间线权力，给运营核心较多的权力，也可以把专业层和支持层放至运营核心，如互联网公司、创业公司；如果组织更强调风险和标准化，就应该强化中间线、专业层和支持层的权力，缩减运营核心的权力，当然也会带来流程的僵化和效率的降低，如传统的国有企业、政府机构；如果组织更强调专业性和创新，就必须缩短战略高层、中间线、支持层的权力空间，强化运营核心和专业层的权力，如科研院所、学校和医院。一旦出现了错配，就会带来管理的灾难，比如在强化中间线割据吸引力和战略高层集权吸引力的情况下，追求组织的创新性和专业性，是不可能做到的。

五种工作机制的协调使用和五种力量权责空间的规划和分配，是组织结构设计的基本原理，是组织结构设计的基调和底板，是根本性的，至于采取哪种组织结构形态，是采取职能制，还是采取事业部制，仅是组织结构设计的呈现方式。在此基础上的流程设计、流程层面的权责分配是更加战术和技术层面的；同样道理，组织结构设计时对专业性、管理跨度、标准化等方面的考虑，也是技术层面的。

组织在构建早期，一般主要使用相互协调与集中监督两项主要管理机制。领导者同时拥有支持“协调和监督”两种机制的资源，大权在握，掌握更多的水平方面的资源，如业务领导者同时对生产、交付、服务、财务、人力等部门拥有权力，以便实现资源的整合和对外的快速响应。这种组织结构，又对应两种形式：一种是更强调监督的独裁式的简单组织结构，一种是更强调协调的民主组织结构。

独裁式的简单组织结构，一般指创业者或企业所有人的核心独裁。在这种情况下，组织的绩效主要依赖于核心人员的责任心、经验和能力，在主要依靠这种管理机制的组织中，我们经常听到的一个词汇是“全攻全守”。

创新早期的组织、多变化业务环境下的商业组织、商业模式不清晰的组织一般采用另外一种机制运行，即采用“变形虫”组织结构，组织结构不具有稳定性，组织扁平化，层级较少，不强调规范，主要利用协调的方法开展工作，对外部有较强的适应性。这种组织结构更重视协调，组织一般合作、民主、自由、宽容，且是以创造性劳动为主，通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。这种柔性化组织结构往往是以任务为导向的，可以根据需要而设置或取消。这种组织具有多元化、个性化和差异化的特点，每一个人都是网络组织上的节点，他们之间的联系比在传统直线型组织下更密切，企业内部多种文化和差异、个性则有利于知识和信息的整合。

主要使用协调和监督功能的组织的优势有三点。

灵活性：组织的全部资源控制在主要管理者手中，对外界变化有较强的灵活性。

速度：对于高速成长阶段，具有较强的适应性，有利于抓住高速成长行业的机遇。

低成本：分组内的管理成本和协调成本均较低。

主要使用协调和监督功能的组织的劣势有两点。

专业化和核心能力构建困难：每个分组没有能力部署行业内优质的资源，导致组织的专业化能力发展和核心竞争力建设困难。

“业绩黑洞”频出：此种组织模式过分依赖于分组内的领导者的个人能力，在规模扩张后，往往缺乏足够数量的分组领导者，因此就会频繁出现“业绩黑洞”，企业经营者四处救火，却发现“按下葫芦浮起瓢”，不堪其苦。

对于互联网行业、创新企业以及标准化程度不高的企业（如咨询行业），强调组织的协调和监督功能，具有极高的现实意义。对于成熟阶段的企业、流程标准化的企业，这种组织设计会限制其规模化发展。

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。成立初期，全公司仅有6人，还谈不上组织结构。到了1991年，公司也才20多人，采用小企业普遍采用的简单组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。

直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。组织结构也开始从简单组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务部门外，还设有财务、行政、市场等支持部门。

其组织结构如图11-2：

图11-2　华为早期的组织结构

华为在这个阶段的组织结构强调权力集中，通过集权实现高协调能力，以便能快速统一调配资源参与市场竞争，并快速反应外部环境的变化。采取直线职能制的组织结构也是和公司同期的战略发展相匹配的。这一结构在协调方面有巨大的优势，所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传达到一线，从而完成营销任务，并且可以调动任何资源推动产品研发。

任何业务进入成熟期以后，规模化的要求使得利用标准化进行管理成为一种趋势。工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化成为组织的主要管理手段，用以替代管理者部分的“相互协调和监督”功能。

对于业务单一、流程化特征清晰的业务，可以实行工作流程标准化，以标准化的方式减少管理者的自治式的“相互协调和监督”内容，并使“相互协调和监督”规范化。对于业务多元化或流程化特征不清晰的业务，可以通过输出标准化进行控制。对于部分业务领域，对标准化的依赖更高，如麦当劳的服务人员，仅通过推行输出标准化和流程标准化，不能在大幅度扩张或人员变动的情况下保证服务或产品的质量，这时候需要推动技能标准化。

一般来说，企业首先使用的是输出标准化，其次是流程标准化和员工技能标准化。大部分企业在早期阶段一般组合使用“相互协调”+“相互监督”+“输出标准化”（可能使用部分的过程标准化和员工技能标准化），因为输出标准化对于大部分组织是适应的，并且容易达到。很多企业长期处于主要使用这三种管理机制的阶段。当这三种管理机制的效率不能进一步满足要求时，“过程标准化”和“员工技能标准化”才成为企业的选择。

在这个过程中企业会遇到两个主要的障碍。

其一，公司内部政治斗争陷阱。当企业由重视相互协调和监督向强调标准化转型时，就会在组织内部建立新的机构，这时候企业的中间层、职能部门就会应运而生。组织间的权力和公司内部的政治斗争也随之展开。初创期间，管理者必须向技术部门、职能部门以及中间管理层让出一部分“协调权和监督权”，而职能部门、技术部门和中间管理层以“标准化”为名义介入业务管理。业务部门会抱怨专业部门官僚作风、行动不敏捷，职能部门则会抱怨业务部门不听指令、没有大局观念、能力欠缺，综合管理者天天陷入此类的抱怨，非常头痛。

其二，投机性经营意识转型障碍。企业在发展前期，主要靠一线人员的能力和责任心实现增长，企业会强调一线人员的主观能动性，充分发挥其协调和监督作用，这种方式在早期快速发展的市场上很容易成功，也是早期市场增长的重要路径；但在规模化发展到一定阶段或业务已经进入存量时代，组织须加强标准化和能力建设，适当降低对通过牛人发挥“协调”和“监督”作用推动业绩增长的路径依赖。很多业务的领导人其经营的重点还是“攒牛人”逻辑，头脑中机会型增长的投机思维很强，必将付出惨重的代价。

如果职责部门的权力强化到一定的程度，工作标准化、输出标准化和员工技能标准化的程度要求越高，企业的官僚化特征就越明显，形成两种组织形态，一种是机械官僚制组织结构，一种是专业官僚制组织结构。

机械官僚制组织结构的战略高层具有主要的权力，其他人有很少的权力，大部分按照标准化流程在运营，所有非常规事项主要由组织战略高层决策，一般情况下层级较多。如国内很多的大型国有企业，基本都是这样的组织结构，常态事务运营按流程进行，非常态事件由战略高层决策。这种组织有两个缺点：一个是信息经过多层传递才能到达战略高层，因此速度慢，信息会产生自然损耗或非人为失真；二是决策晚，信息逐级上报传递到高层时，往往已经失去决策时效。

专业官僚制组织结构是组织战略高层和管理层在组织中拥有较少的权力，专业技术机构与运营人员拥有决策权，是一种相对民主的组织结构，专业人士具有高影响力。如学校、医院、专业研究机构都采用这种组织结构，医生和专家在医院拥有较高的权力。一旦这种机制受到破坏，专业水平和业务运营水平会下降。(www.daowen.com)

机械官僚制与专业官僚制组织的共同的成功特征是“规模、控制、角色清晰性、专业”，这些特征对于进入规模化和常态化运营的组织来说是有利的，但对保持组织对外界的适应性、敏感性、灵活性、客户导向是极大挑战。

华为公司在2000年左右销售额就已经突破200亿元，相关多元化战略取得明显进展，从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，华为成为一家提供全面的电信领域解决方案的供应商。

华为原有的集权式的直线型组织结构已经成为业务发展的桎梏，主要体现在两个方面：一是没有专门的职能结构，在专业化建设方面面临困境；二是员工的数量接近8000人，管理者负担变得越来越重，原有组织结构的效率越来越低，协调工作也越来越多，用企业的标准化代替组织协调和监督机制成为必然趋势。

于是，华为开始进行组织结构的调整，并建立事业部与地区经营部门相结合的二维矩阵式的组织结构（如图11-3）。

图11-3　华为成熟期的组织结构

此时华为公司的基本组织结构是一种二维结构，一部分是按战略性事业划分的事业部，一部分是按地区划分的地区公司。事业部拥有独立的经营自主权、实行独立经营和核算，领导产品的设计、生产制造及销售活动，是产品责任单位和市场单位。为了完成客户的多样化需求，华为的事业部在很多情况下都是联合作战。地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源独立开展经营，协调使用各种资源。而公司的管理资源、市场资源、财务资源、人力资源、研究资源、信息化系统资源等，是公司的公共资源。

华为这种二维矩阵式组织结构变革，强调了总部在三类标准化中的作用，通过事业部制建立了中间层。这种组织结构，既保证了以产品线为核心的事业部的灵活性和积极性，发挥了产品线的统一规划和产品发展能力，强调了专业机构的标准化管理和输出功能，又确保了区域结构的灵活性，并通过共享为财务和人力资源等服务极大节约了华为的综合成本，有利于华为在人力资源等领域建立专业性和核心能力，为华为的规模化发展打开了组织空间。这样，华为从2000年到2002年经过短暂的停滞后，在2003年又获得了一个爆发式的增长，收入规模首次突破300亿元人民币，为华为的全球化发展奠定了非常好的基础。

事业部制是一种特殊的机制，事业部制的出现解决了多元化组织的管理效率问题。事业部制一般是按业务线成立的，拥有与生产经营有关的事务的相当程度的决策权，在人力、财务等方面与集团公司分权的机制。事业部作为主要利润主体享有大部分的权力，为确保其协调能力和面向市场的快速反应能力，集团对事业部一般采取绩效控制的方法进行管理。事业部一般情况是建立在机械官僚制基础上的。

在事业部制下，总部一般拥有五项管理权力：批准组织的总体产品和市场策略、总管统管财务资源、总部设计绩效控制系统、任命事业部总经理并关注核心班子领导梯队、提供共享服务。

一般情况下，针对波士顿/GE矩阵的“明星”产品应该采取事业部制。事业部负责人应该拥有综合全面的素质，对产品技术和营销都有特长。

对确定投资的“问号”产品，应该根据规模的预测和组织要求的发展速度，适时建立独立经营的事业部组织，规模空间越大，组织要求的发展速度越快，专门经营组织（或事业部）的建立越早，越有利于业务的发展，当然宁可付出一定的管理成本。这时候要选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的开拓型人才实施突破。

对于“瘦狗”产品，可以与其他事业部合并，统一管理，以降低协调压力和管理成本。

国内某知名软件公司在2003年左右曾经认为OA办公系统是未来的发展趋势，预计有百亿以上的市场空间，市场领先者可望取得20亿元左右的市场份额，在该公司波士顿矩阵中定位于可投资的“问号”业务，同时处于“问号”业务的还有HR管理软件和生产制造软件。该公司的明星业务是财务软件产品和ERP供应链产品。该公司在2004年推出市场技术领先的OA系统软件，在组织结构设置上，总部设立一个产品研发与管理部门，销售组织与财务产品、ERP等软件产品共用销售组织。3年以后的商业结果是OA业务一直处于“问号”业务位置，市场占有率越来越低，直到最后退出市场。极具讽刺意味的是：虽然自己的OA没有卖好，国内的一个OA软件公司居然通过该公司的渠道实现销售业绩大幅增长，一举成为市场占有率第一名的OA供应商。该OA软件公司做法是在软件公司的每个营销机构配置专门的销售和顾问人员，与软件公司的销售人员共同梳理商机和拜访客户，支持销售，并提供一定的服务佣金。从这个案例我们可以看出：OA的市场判断是没有问题的，没有设立专门的经营组织导致了商业意图不能实现，对于规模越大、期望增幅越快的业务，须在早期设立独立的运营组织，否则必然抑制其快速发展。

决定了基本的组织结构以后，应进行细致的组织结构设计。分组是细致的组织结构设计的核心工作，不同的分组方式可以帮助我们达到不同的战略目标。基本的分组方式一般按照活动、产出、用户三个维度，也会出现几种分组并行的综合分组模式。没有完美的组织结构，只有适宜的组织结构。每一种分组都有其优势，也有其缺点，组织应该根据自己的业务阶段，决定与之相适合的分组模式。

按活动分组，即把共同职能、学科、技能或者工作程序的人集合到一起。这种分组的方式，因为履行同样职能和从事同样活动的人可以在组织内部共享资源，能够确保资源使用的最大化，也有利于发展专业能力和积累专业知识，成就具有技术和学科优势的大量专家。因此这种组织结构可以用于大规模生产创造廉价的产品，取得成本优势；也可以用于发展专业化的能力，取得技术和专业的优势。但这种分组模式的缺陷也很明显，只有高层才有权把握整体状况，需要一个上帝之手在不同单元或活动进行协调。由于不同单元间的协调性和一致性比较差，提高每个单元的客户意识和市场意识也是挑战，他们往往更强调工作的质量，而不关注销售量或顾客满意度。

按客户分组，即按照客户类型把相同活动的人组织在一起的分组模式。由于资源都集中于特定的客户分组，人们都围绕客户在工作。这种分组的优势是不同的活动之间容易沟通，能够进行跨职能的沟通，能够实现面向客户的定制化和一体化解决方案，特别有利于复杂化的解决方案业务，适合对重点客户实施范围经营，提高了对客户的响应速度。但这种分组方式的缺陷也是明显的，就是资源配置是重复的，提高了成本，失去了职能和活动的专业化，将业务导向复杂化，不利于产品化发展。

所谓综合分组模式是指在一种组织设计中综合使用以上两种模式。由于以上两种模式各有优点和缺陷，按活动分组适合专业化和大规模生产，从而取得专业优势或成本优势，但不利于协作；按产品分组，适合于规模经济，内部的协作极强，有利于增强组织的产品力，但不利于客户化和专业化；按客户分组，适合于范围经济，内部的协作极强，但不利于产品规模化。组织结构设计者总是想达到多重目的，于是综合分组模式就产生了。综合分组模式，为了追求多种目标，带来组织结构的复杂性和高的实施成本。

某医药公司在药品集采后，面临一种生产经营状况就是产品数量越来越多，但产量不均衡，不稳定，若按一种产品设置组织结构和配置人员，就会出现很大的人员冗余，导致较高的生产成本。在多产品、小批量的情况下，如何进行有效的组织设计，在确保质量的前提下降低生产成本？

该公司在组织设计过程中，认真分析了不同产品的技术差异、生产流程和工艺的差异、生产的均衡性、设施的通用性、不同产品人员素质和技能要求的差异，在组织设计时灵活地采用了多种分组模式，有效地解决了多产品、小批量的生产组织难题。

各个模块的分组方式如下：

生产计划模块：按活动分组，不考虑产品特性，重点关注按订单生产和按计划生产的策略。

生产运营模块：对于生产管理岗位，如生产主管和工艺主管，按产品分组，可以跨产品线生产，跨产品生产时配合辅助管理。对于人工，则采取更加灵活的分组方法。对于罐装和配液类操作工人，考虑绩效可变量、操作文化与操作习惯分组，总体上是无菌操作。工人可以实施非无菌跨产品线操作，非无菌工人不可以实施无菌跨产品线操作。同时强化OJT训练体系，提高跨产品生产的训练水平，增加质量过程检查程序和次数，确保跨产品操作转换期的操作质量和稳定性。对于包装类工人只按活动分组。

质量管理模块：针对进料和产品检验，按中药、西药、辅料、包装四种形式进行活动分组，不考虑产品线分组。对于生产过程质量管理，质量主管按产品线分组，人员可以跨产品线调动，主管在跨产品线生产时担任辅助管理者。对于体系、质量管理，不进行分类。

设备管理：按照活动分组，只考虑设备类型，不考虑产品线。

产品力提升与技术转移：严格按产品线分组，以确保有专业人员负责产品提升。

车间管理：按车间配置车间主任，负责工作现场的生产协调与人员管理。

为了实现成本优化，本组织设计总体是按照活动分组的，在部分领域按产品线分组。为确保产品质量和满足法律法规的要求，对绩效可变量大、操作习惯和文化差异较大的岗位，严格按产品分组，即使这个过程中产生了一定的成本。

为了解决按活动分组带来的联系和沟通问题，设置三个岗位，分别是生产调度岗位、产品力提升与技术转移岗位、车间主任岗位。其中生产调度岗位是多产品生产组织的联系性岗位，产品力提升与技术转移岗位是解决单一产品力的联系性岗位，车间主任负责同一生产现场人的联系与矛盾协调，以及现场生产的即时沟通和协调。此外，生产主管和工艺主管则负责生产组织和工艺管理的联系。这些设计，从根本上解决了按活动分组后围绕产品线产生的协调问题和专业能力问题。按产品分组的人员和按活动分组的人员，随时组合，即插即用，有序生产，在保障质量的前提下，提高了生产效率。

这种运转体制对于以下四个方面提出了较高的要求：跨产品的生产计划与策略能力，精细化的组织设计能力，基于多岗位的岗位职责、晋升路径和薪酬策略的设计，训练与员工操作标准化。

针对以上四个方面，在实际的管理实践中，企业需要建立IT系统，并通过制订多产品线的生产策略、库存策略来提高生产计划的均衡性。需要分析各个岗位的特点，做出合适的组织设计，以便同时确保质量和效率，适应多品种小批量生产、生产计划高度不均衡的情况，并且满足相关法律法规要求。新的岗位设计打破了原来基于产品线的员工职业通道和岗位设计，因此需要建立新的职业发展通道、岗位标准和薪酬体系，解决员工发展问题。由于增加了跨岗位的人员流动性，对训练体系的要求更高，因此升级训练系统成为支持组织设计的重要行动。

设计完分组模式以后，组织结构的基本框架得以建立，我们把某些人集中在一起，使他们便利地开展工作，我们同时又将某些人分开，使他们不便利地开展工作，那么有着共同利益和责任的部门和业务之间就会建立起一个个壁垒。

企业在设计好分组以后，就可以出现共享组织结构的情况。企业可以共用前端组织结构，如组织选择共享营销机构，也可以选择共用中台，如共用生产、物流、采购等功能，或共享后台，如财务和人力等功能。拿最典型的组织选择共享销售机构来说，一般出于以下两种原因。

一是新业务或产品规模不够，建立事业部制会在短周期内形成较大的成本；二是希望新业务或产品能够与老业务整合营销，对原有客户实施范围经营。

共享营销组织对于发展“问号”产品是一种并不高明的做法。原因如下：

一是销售人员更倾向于销售成熟产品。因为“明星产品”市场知名度更高，销售难度低，容易成单。采用配额管理和加大激励的方法虽然可有一定的改善，但作用不大，不能从根本上解决销售一线的精力投放问题。

二是共享销售组织所能承载的产品数量是有限的。销售管理的核心问题是时间分配，总时间是确定的，投放产品个数越多，后续产品的推动能力越差。

三是不同类型的产品对团队的文化要求和人员能力要求不同。价格的差异、产品的内容差异等都是决定是否共享营销组织的关键因素，差异越大，共享营销组织成功的概率便越低。如有的公司将产品型业务、解决方案业务共享销售组织，还有公司把高客单价产品与低客单价产品共享营销组织。这些组织设计都不利于其中一个业务和产品的发展。

四是共用营销组织导致业务的可见性降低，流程出现了不通畅的情况，会极大影响运转效率。产品管理部门发布产品信息后，不知道组织的哪些人接收了信息、谁在执行相关的政策、执行过程遇到了什么问题，需要一段时间通过经营结果才能反映出执行情况，然后再修正，再等待，恶性循环，极大地影响推动效率。

五是共用营销组织会导致其他产品和需要投资的“问号”产品争夺财务资源。对于“问号”业务，组织主要关注客户数量增长、市场规模扩展、顾客满意度、持续购买比率等指标，而“明星”产品和“现金牛产品”往往有较大的盈利指标要求。共用组织的部门往往迫于总体的利润考核要求，会降低重要投资的“问号”产品的投入，以追求较好的业绩数字。