绩效是什么？这是个简单的问题，实际上最难回答。我们翻阅浩渺的管理图书，发现并没有一致的答案。

彼得·德鲁克曾说：“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。”

目前大家普遍认为绩效是结果，这种观点流传最广，应用最为深入，也有人认为绩效是行为，还有人认为绩效是知识、技能等，是组织和员工的能力，可以通过工作转化为商业结果。《牛津现代高级英汉双解词典》对“performance”的释义为“执行、履行、表现、成绩”。我认为绩效应该包括三个层面的内容，即业绩结果、行为、组织与个人的能力。绩效是一个多维建构的概念，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。

纯粹定义结果为绩效的认知，在实践中容易出现两大问题。一方面，组织的潜力、核心竞争力建设和未来的持续盈利能力应该归为“成绩和表现”的一部分，而不应该被忽略，否则必然导致短期主义，不能兼顾长远；另一方面，结果往往是内外部因素共同作用的结果，将结果全部归为组织和个人“成绩和表现”，必然引起误判。在实际操作中，我们经常看到某个组织或个人的业绩结果不错，但在进行了组织能力盘点或个人能力盘点后，发现能力和绩效结果二者之间存在较大的不匹配，这时候再单纯以结果作为绩效，是不负责任的，也是有害的。另外，我们在制订结果指标时，很难保证制订考核基准的合理性和公平性，这也会导致以结果论“成绩和表现”的误区。

对于绩效控制系统而言，目前比较流行的绩效指标体系有KPI(关键绩效指标法)和BSC(平衡计分卡法)。企业须理解KPI和BSC等方法的本质，通过推动绩效指标体系，确保战略的落实，从输出控制的角度看，KPI和BSC二者并无本质差异。KPI与BSC相比较，前者更灵活，后者更强调结构化，更具有纪律性。BSC从财务指标、客户层面指标、流程指标、学习成长指标四个维度提出了衡量战略的结构。因KPI没有严格的指标结构约束，因此在实施过程中容易过分重视财务结果。为了避免这种情况，有些学者提出类似遗赠指标这样的概念，试图去改良KPI实施过程中的缺陷，指出企业应同时关注核心竞争力指标和财务指标，不能只考虑短期目标。无疑，BSC兼顾了商业结果、行为和能力，因而更加均衡。

KPI是英文“Key Performance Indicator”的简称，其理论基础是依据帕累托提出的“二八原理”，组织的绩效是由关键少数百分之二十决定的，KPI就是要抓关键价值驱动要素，抓主要矛盾，通过对主要价值驱动要素的管理实现经营意图和战略目标。KPI实际上是把企业战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系。KPI的目的不只是为了考核，而是以关键指标为牵引，把组织建设成战略中心型组织，确保组织的资源配置到与关键绩效指标相关联的领域上，使组织全体成员的精力和经营重点能够聚焦在成功的关键要素上。

为了克服KPI实施过程中出现的过分重视财务指标的倾向，实现企业长期发展目标与短期目标的均衡，美国哈佛商学院的卡普兰（Robert S．Kaplan）与诺顿（David P．Norton）于1992年提出平衡计分卡（Balanced Score Card），主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业经营业绩，因此平衡计分卡比KPI更有纪律性。平衡计分卡通过明确企业愿景和战略，将组织战略转置于核心位置，将战略目标真正转化为员工的日常行动，通过纪律性的指标结构强化企业的长期目标和短期目标的均衡性，当然也带来极大的实施难度。

无论是KPI，还是平衡计分卡法，在实施过程中都要关注以下三个方面。

第一条是必须确保是衡量结果而非衡量过程。

绩效指标体系的精髓是对输出进行控制，而不管过程如何完成，因此绩效指标大部分情况下应该是结果指标，不能是过程性指标。如果在KPI中出现了过程指标，就可能稀释管理责任，得不到组织想要的结果，导致执行力的下降。管理者在执行过程中会觉得我把这件事做了就可以，但是对于做这件事对组织产生的结果并不关注。

在绩效管理中出现过程指标，最可能出现的情况是“行动完成了，但对上级部门的绩效结果没有支撑作用”，极端的情况是“部门指标都完成了，公司死掉了”。如果在实施中出现类似情况，大概率是部门的绩效指标出现了大量的行动性指标。如在“在3月前举行一次市场会议”，这是衡量过程，结果指标应该是“客户签约量”。出现这种情况后，部门只对做事负责，对结果不承担责任。

在绩效指标分解的过程中，正确的思维方式是：“该部门哪个绩效指标的改善，可以有效地支撑上级单位或平行单位的绩效指标？”这是采取输出控制系统的正常思考过程。相当数量的管理者往往按照错误的方式进行绩效分解，即“该部门能干什么，可以有效地支撑上级单位或平行单位的绩效指标？”这是典型的行动控制系统的思考方法，容易形成很多行动性的指标。

某部门的绩效指标如下。

该绩效指标基本全是行动性指标，涉及的大部分都是部门的常规工作，与战略有关的指标基本没有，管理责任难以落实下去。同时，指标数量过多，权重比例较小，进一步降低了其实用性。

第二条是确保指标的垂直对齐和水平对齐。

企业为什么要建立绩效指标体系呢？有人说是为了考核，有人说是为了分解责任，这些都对，但不是全部。企业建立绩效指标体系的最终目的，就是让企业的各部门集中资源，围绕着战略目标开展行动，使企业成为以战略为核心的组织。因此，绩效指标要起到战略引领作用，关键是部门之间的绩效指标需要具备一致性，否则绩效考核就是在制造部门壁垒，每个部门只是在追求自己的结果，没有任何协作性可言。

以平衡计分卡为例，一个好的平衡计分卡绩效指标，必须保证三个一致，即上级部门绩效指标与下级部门绩效指标相一致，后台职能部门绩效指标与前端业务部门相一致，平衡计分卡内部的四个指标前后相一致。平衡计分卡的四个指标（财务指标、客户指标、流程指标和学习成长指标）的内部一致性是指：为了股东满意，我们需要达到什么样的财务指标；哪些客户层面的指标变化有利于我们达成财务指标；哪些价值链流程的指标改善有利于我们完成客户层面的指标；哪些能力和内部机制的指标改善能够帮助我们达成以上三项目标。

某家从事软件业务的企业，未来三年的主要战略目标是在全国通过代理模式扩大软件销售规模。该公司销售部门的核心绩效指标有两个，一个是销售收入规模，一个在外省形成的销售能力指标。这年他们销售收入指标超额120%完成，但外省的销售能力指标没有完成。如何评价这种现象呢？有的人会说，主要收入指标完成得那么好，其他的不要管了。也有的人持不同的观点，认为外省的能力指标没有完成，意味着在其他的协同部门可能产生一个因不协调导致的成本，如研发的高成本投入是以在全国范围内实现销售为前提的，因此，这个指标不能达成，对公司的战略和成本的影响是较大的，必须认真考核，二者不能相抵。显然第二种观点更能体现我们对绩效管理的定位。

为了确保一致性，无论是输出控制（绩效控制），还是行动控制，展开流程都是先水平部门对齐，再垂直对齐。如果只对绩效指标进行纵向分解，不能产生水平一致性，只会制造“部门墙”。做水平对齐时，先制订前端部门（面向客户的部门）的指标，再制订生产部门（面向生产的部门）的绩效指标，再制订支持部门（职能部门）的绩效指标。前端部门对后端部门提出绩效要求，所有部门对支持部门提出绩效要求。水平传递和分解结束后，再进行垂直分解和对齐，然后在每个小部门内部水平分解，依次循环进行。(www.daowen.com)

在要求产生一致性的时刻，组织都可以通过回答这样的启发性的问题，得到相应的答案：

对于上一级或平行部门的关键目标，假设在其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的指标表现可以对其产生最大的影响？

为保证上一级或平行部门关键目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献？

为实现上一级或平行部门的关键目标，我们团队有哪些最薄弱环节亟需改进？

我们必须克服两种错误的倾向，在实践中比较盛行两种粗暴的绩效指标分解方法。

一种是指标上下一般粗，没有分解，例如从公司层面至售前服务部门层面，甚至到员工层面，全是一个客户满意度指标，这种拆分在管理上没有任何意义。绩效管理的基本原理是员工承诺，员工承诺的前提是员工必须对该绩效指标具有相当程度的可控性（很多企业在实践中把影响程度达到80%以上定为可控）。一个员工怎么可能对公司的顾客满意度指标拥有可控性呢？

另外一种方法，我们不妨称之为“封建连坐法”，同样一个指标，一个部门承担百分之多少比例，另外一个部门承担百分之多少比例，用粗暴的方法解决协作问题，看似解决了问题，实际上只会造成推诿扯皮，不具可控性的绩效指标，在管理上没有什么意义，只能让大家把绩效管理当成一个游戏。绩效指标分解要识别出部门能够控制并且能推动上级绩效目标的结果指标，不是推卸责任。

第三条是将绩效指标的结构和数量与战略意图相联系。

追求过多的绩效指标数量是绩效指标制订的陷阱，看似面面俱到，实则混淆管理重点，稀释了核心指标的比重。为保证对关键输出结果的控制，实现最重要的管理意图，组织可以采取三个方法：一是减少指标数量，一般建议维持3~4个指标；二是提高核心指标的权重比例，核心指标权重一般不低于20%，并控制低权重的绩效指标数量；三是在绩效指标考核时，把某些指标作为启动指标，一旦启动指标不能满足要求，绩效考核不兑现。

为什么指标减少不下来呢？这与一个问题的回答有关：“绩效指标体系究竟是面向职责的，还是面向策略的？”KPI是策略性的，不是职责化的，没有必要全部响应部门职责。KPI即使不响应部门的全部职责，也不意味着部门责任的减轻。KPI是基于战略的、聚焦主要矛盾的、可以层层分解的指标体系。KPI指标体系应该简单、直接，聚焦于战略目标，承接企业战略意图，解决主要问题与矛盾。KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标。如果是面向职责的，就会把方方面面的工作都放进来，就怕少了任何一项，导致指标越加越多；如果是面向策略的，这个问题迎刃而解，就会只关心与重要业务和关键改变有关的产出指标，其他的工作指标列入常规工作，不出现在绩效指标中。当然没有出现在KPI中，不代表不是你的工作。

每当你感觉到部门的指标难以裁减时，合适的引导问题是：“如果只保留一个指标，你们会保留哪个？”企业面临的经营管理问题是方方面面的，如果想要面面俱到，一定会顾此失彼，陷入复杂而无法操作的陷阱。考核指标就是一个指挥棒，企业在发展过程中，资源是有限的，所以要抓取关键的、与业绩直接相关的指标，利用KPI来集中配置资源，牵引组织和员工的行为，让战略能够有效聚焦，以关键要素驱动战略目标的实现。

绩效指标的结构是另外一个重要的问题：到底采用哪些指标，不采取哪个指标？每当陷入指标争议的时候，这时候我们可以下面的问题终止我们的争论：“请描述一下成功以后的场景是什么，用什么样的指标结构可以充分描述你所说的成功场景呢？这个场景符合你的初心和期待吗？”

某旅游公司2018年江苏地区的收入是2000万元，其中一个部门的主要收入来源是省旅游局一个客户，占收入比重的80%。在制订2019年的目标时，总经理与该部门达成总识：2019年该部门的绩效指标围绕“增长、均衡、网络+能力”这三个主题来制订。这三个主题对应公司对该部门的意图是：有效增长，为公司的增长做出特殊利润贡献；化解本地的经营风险，业绩结构更加均衡；探讨以省为单位的销售网络构建模式，并形成全省网络和能力。基于这样的意图，他们2019年的绩效指标如下：

目前的绩效指标比单纯的3000万收入指标在经营管理方面更有意义。如果仅是3000万的绩效指标，就是仅对总量进行控制，不对结构进行控制。部门可以用其他的方法完成指标，不代表区域的经营能力有了本质的改善。假如某一客户突然在当年下了一个大单，就可以达到目标，这时候运气和市场机遇起的作用更大一些。但采用以上指标结构后，部门如果能完成以上绩效指标意味着区域的经营质量有了本质性的提高，并且能够看到区域的长期增长潜力。同时，这些指标清晰地指明，部门应该在区域销售网络建设、发展销售能力、培养管理者方面下力气，使用资源并力求突破。

好的指标结构能够协调当下的增长和未来的潜力的关系，做到长短结合，使组织长远目标和短期目标有效结合，既关注当下的现实，又关注长期竞争力。使用平衡计分卡的组织，主要是通过调整平衡计分卡四个维度的比重，使绩效指标与经营实际相契合。比如，对于处于早期阶段的业务应强调客户层面的指标比重，弱化财务指标的比重，强调商业试验和市场拓展；对于成熟业务，加大财务指标的比重，强调业务创造现金和利润的能力。

客户经常问一个问题：“对销售部门而言，不同的行业和区域是否应该采取一样的指标结构，还是采用相同的指标结构仅是数值的差异？”我每次都回答：“指标结构可能是不一样的，或者至少权重比例有区别。”不同的行业其行业周期、趋势和形态不同，部门的指标结构可能不同。

例如，某公司面向医药、政府、互联网三个行业开展业务。三个行业在公司发展中的价值定位不同，其绩效指标亦应有差异。如互联网在公司中的行业定位是高增长引擎，组织的意图主要有三个：一是实施范围经营提高单一客户市场份额，必须进入前三名；二是扩大互联网客户数；三是构建能力，形成专业壁垒和核心竞争能力。而对于医药行业，行业已经进入成熟期，组织并不强调大幅度地提高市场份额，本行业的核心定位是为组织提供现金流。对于政府行业，是这个公司的优势行业，下一步要尽快扩展领域经营范围优势，然后利用政府的垂直特点，启动政府市场的全国效应，形成聚合效应。基于以上战略意图，三个行业的绩效指标设置如下。

与大多数公司不同，华为在销售人员的绩效指标体系中拒绝使用简单的销售提成制（即仅根据销售指标完成数值提取奖励的方式），坚持使用BSC（平衡计分卡），因为简单提成制容易引发销售人员为短期目标做一些急功近利的事情，不利于长期经营。对于不同的销售区域和客户生命周期，华为在实施BSC时，每个维度的考核比重也不相同。对于成熟领域，财务指标占比高；对于新进入领域，客户层面指标和能力指标占比高。