绩效目标系统管理规定了每个生产经营单位的产出标准，并衡量评估产出是否达标。企业进行绩效控制的目的是调节特定组织的总体输出成果。绩效控制关注的是一定时间内的总产出成果，并不关注特定时间点上的特定决策或行动，比如绩效指标要求在7月将成本降低3%，但不会规定是控制原材料成本，还是采用新的生产设备。

绩效控制系统适用于比较独立的组织（比如一个业务比较独立的事业部、业务单元），一般情况下，这个组织的市场目标对其他部门的依赖性比较弱，上级部门可以靠绩效控制系统对一定时间内的成果进行监督，但是如何实现这个目标则可以由组织自行规划。在绩效控制系统下，上级部门对下级部门的行动实施间接的影响，进行输出管理而非过程管理。

绩效控制的方法对于价值链的职能性工作有一定的局限性，因为职能的工作往往较难用商业结果类的指标衡量。绩效控制系统因为没有对达成结果的方式进行协调，因此对于解决不同部门间的协同效率有一定的局限性，很难适应瞬息万变的行业和领域的快速协作的要求，也难以满足企业重大变革的高难度协调的要求。

行动控制指定了特定时间点上要开展的特定行动以及需要达到的标准，并规定了行动的方式。绩效控制系统可以说“把销售额提高10个百分点，方法你自己定”。而行动控制系统则会要求“通过推出在线英语学习产品的方式来实现销售增长10%”，不但规定了产出要求，而且规定了产出方式。

绩效控制系统是基于部门分组的，行动控制系统一般不考虑部门分组，甚至会有意识地选择跨部门分组的行动，以实现更大协作和更艰巨的企业变革。行动控制系统要详细说明要采取什么行动、每个部门在其中负责什么、达到什么样的标准、什么时间完成、不同部门之间如何配合、每个部门的输入输出是什么。

明茨伯格在《卓有成效的组织》中举了一个例子，充分证明了行动控制系统在协调和执行方面的优势。在著名的滑铁卢战役的最初阶段，拿破仑的军队分成了两部分：由拿破仑皇帝亲率右翼，在利尼迎战布鲁彻；军队的左翼由马歇尔·奈伊元帅指挥，在卡特勒布拉与惠灵顿对垒。奈伊和拿破仑本人都在为进攻做准备，而且两人也为此制订了周全的作战计划。不幸的是，两个人的计划都要依赖埃龙的军队在敌人后方做最后的一击。由于他们三人没有很好地交流各自的作战计划，再加上作战当天的指挥不够明确，埃龙的军队一整天都在两个战场之间跑来跑去，未能投入任何一场战斗。其实就算当时他们的战术方案并不高明，但只要配合得当，也能取得更大的成功。这个例子告诉我们，在重要的变革和严酷的商业环境中，组织需要用行动控制的方法以获取更好的执行力和协调性。(www.daowen.com)

绩效控制和行动控制是两套独立的管理系统，大部分情况下，两种系统是可以并行存在的。那么企业应该如何应用和选择呢？传统行业可强调绩效控制体系。

对于变革要求较高的成熟行业，须同时强调绩效控制系统和行动控制系统的作用，在建立绩效指标的同时，制订年度性的战略硬仗，通过绩效指标系统管理日常运营，通过行动控制系统进行变革管理。

对于行业不成熟、环境变化较大的行业，可弱化绩效控制系统，强调行动控制系统的作用，通过行动控制系统实现管理的灵活性和高度协同性。

对于价值链前端部门可以强调绩效控制，对于价值链后端部门可以强调行动控制。