商业模式设计成功的关键不仅是掌握各个要素的操作要点，更重要的是把握各个要素间的一致性和契合度，从整体上对商业创新的结果进行一致性和效果的评审。这些评审一般从三个方面进行：一是看这种商业模式是否符合商业的基本规律，二是看商业模式的不同要素是否契合，三是看这种商业模式的总体效果。

亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄等人在《商业模式新生代》中提出，本质上存在三种最基本的商业模式，其他都是三种经典模式的组合和扩展。这三种经典的商业模式分别是：产品型商业模式、基础设施型商业模式、客户管理型商业模式。三种商业模式的关键成功因素如下：

这三种基本的商业模式用到经济学的两个重要的概念，分别是规模经济与范围经济。

规模经济，即通过一定的经济规模形成的产业链的完整性、资源配置与再生效率的提高带来的企业边际效益的增加。产品型和设施型商业模式通过规模而取胜，规模大，成本低，从而赢得竞争。

范围经济，指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。与规模经济不同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某种系列产品（与大量生产同一产品不同）的单位成本中获得节省。客户管理型商业模式就属于范围经济。由于客户进入成本高，这种商业模式通过多次交易而降低每次的交易成本，提高盈利性。对于这种类型的生意范围比规模重要，如果只追求规模，而没有范围，必然大而不强，盈利能力极差，传统咨询领域就是典型的范围经济。

商业模式的不同要素要相互契合，不能产生矛盾和不匹配之处。小米手机前期的价值主张是优质低价，因此放弃线下店等高成本的渠道通路设计；凡客诚品的价值主张也是优质低价，刚开始的时候使用的全是高成本的方式，如明星代言、高频广告、高酬佣推广等。前者不同的商业要素之间是一致的，而后者是矛盾的，这决定了后者的商业模式不具有持续性。

例如，所有产品的商业设计必须平衡产品复杂度、收入设计和渠道通路之间的关系。如从软件行业的业务实践来看，一般来说5万元以下的产品，仅能选择电话销售、网络销售和销售人员自行销售这样的商业设计；复杂产品，面对面多次交流才能实现销售，且需要技术支持的情况下，商品单价一般不应低于20万元，才能形成盈利。

什么样的商业设计更具有领先性或较强的盈利能力呢？根据研究，较好的商业设计往往具有以下一种或多种特点。

客户转换成本：客户的转换成本包括程序性转换成本（指学习、采购、建立、给客户感知等方面的成本），财务性转换成本，关系性转换成本，这三种成本越高，商业模式越优。如微信、QQ这些社交软件，难以替代的最重要的原因是关系转换成本过高，一旦形成社交网络，人们很难替换；而我们经常使用的各种管理软件系统，通常也难以替换，这是因为管理软件的操作系统学习成本过高、转换成本高。

循环收益：在一个客户上交易的次数越多，商业模式越优，前期的获客成本可以被摊薄，后期的销售成本可以大大降低。比如汽车，购买了汽车就需要源源不断地购买售后服务和配件，所以汽车厂的裸车可以基本不赚钱而靠附加的销售实现盈利。(www.daowen.com)

收入与支出：先收入后支出成本的模式优于先支出成本后获得收入的模式，先有收入后发生成本意味着商业模式拓展的财务约束基本可以忽略不计。比如很多美容院、美发厅都喜欢向客户推销储值卡，各种线上学习平台都是先付费后学习。

成本结构领先性：如果商业模式的成本比同行低30%左右，可以大大提高竞争优势，这意味着你与竞争对手有着不同的成本结构。微信通话网络流量收费的成本结构与传统电话流量收费的成本结构完全不同。

创造价值的免费：商业模式中没有人为你免费地创造价值。如现在很多视频、音频APP都提供免费的内容，有非常可观数量的免费内容提供给非付费会员，但是这些非付费客户不仅仅是潜在的付费客户，同时巨大的流量可以给网站带来广告收益。

拓展性评估：商业模式拓展的边际成本是否会变得很低，甚至接近于0？这样的商业模式的拓展没有限制。如人员型销售是个反例，销售收入的增加与人数的增长呈线性关系。而具有人际关系属性的商业，后期会出现指数级的规模化扩张可能性，拓展的边际成本极低。

建立商业壁垒：商业模式设计能否将组织与竞争对手区隔开来，形成独特的竞争优势？天猫在商业模式设计上十分注意生态体系建设，形成了在电商领域难以被复制的优势。而天猫的老对手京东利用重资产投入建立了自有物流，也让它具有了其他电商对手所不具备的物流优势。这样的商业模式设计会让“猫狗大战”永远进行下去，但是其实猫和狗都有自己的地盘。

优秀的商业模式往往符合基本的商业规律，商业模式的多个要素间一致，并具有优秀商业模式的一个或多个特征。

SaaS（软件即服务）应用模式最近几年风生水起。传统安装软件模式下，供应商在获取客户时，一次性收取软件使用费，现金流为正，当期产生利润。在“订阅式”的SaaS模式下，客户按服务分期付费，在获取客户的第一年现金流是负的，如果只使用1年，就会巨亏；使用两年，有一定亏损；使用3年，才能够追上传统软件的利润率；客户使用的年份越长，其利润水平越高，最终将远超传统软件。因此前期低收费或免费的订阅模式，或者说诱钓模式，可能是天使，也可能是魔鬼，持续付费率是这种商业模式的核心。运营得当，未来产生超额利润，但控制不力，未来就是巨大亏损。这种商业模式大概有一个基本的规律，在前期有一定现金流支持的情况下，客户的全生命周期价值应该大于3倍的获客成本。

对于SaaS的核心战略选择和运营一直存在一个根本性的争议：SaaS是应该做“标准化、小客户”，还是“个性化、大客户”？从商业模式本质看，大客户、大订单和持续付费，才是更优秀的商业模式，如果能够叠加范围经济概念，进入个性化业务，商业模式就更有潜力。因为组织对小客户的经营深度一般不可能深，其持续付费意愿不强，持续付费存在困难，并且如果采用线下拓展方式，其获客成本不能有效降低，从整体上看，客户的全生命周期价值应小于3倍的获客成本；要进入小客户，除非找到成本更低的获客方式，或产品具有刚性和黏性，能够延长客户的持续付费时间和提高持续付费率。

在这个案例中，体现高效商业设计的多方面的特性，如SaaS商业模式“个性化、大客户”的商业设计，从总体上看，这种设计既符合设施型生意的特点，又符合范围经济的特征。商业设计中考虑了持续收入和循环收费的特点，有效地在商业模式创新中利用了诱惑模式。客户选择、产品定位与商业关键活动及获客成本相协调，是商业模式成功的关键，其中维持市场拓展成本低于客户全生命周期的价值的1/3，是重要的商业控制点。