亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄在《商业模式新生代》中，提出了商业模式画布的概念。他们按照九个构造块进行商业模式设计，分别是：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、收入设计、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构（如图7-2）。这成为近年来企业经营者商业模式设计的重要工具。

图7-2　商业模式画布

客户细分主要是定义谁是业务的关键客户，哪些客户是我们的服务范围。客户细分的维度有地域、人口特征、使用行为、利润潜力、价值观/生活方式、需求动机/购买因素、态度和产品/服务使用场合等。清晰的客户细分，是成功的商业模式设计的先决条件，客户不清晰是导致很多商业试验失败的原因。

在以下情况下，必须进行客户细分。

需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求；

客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；

客户群体需要不同类型的关系；

客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；

客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费。

客户细分是商业设计的基础性问题，如果客户细分不清晰，商业设计的价值主张、客户关系、渠道设计、收入设计等模块均无从谈起，商业模式的整体设计质量难以保障，影响商业效率。

百度公司是国内搜索领域的市场领先者。在PC时代，百度曾经设想进入内容网站领域。提出建议的人认为：百度拥有如此大的搜索流量，为什么不能将流量导向一个自己的网站呢？然而这个商业构想最终以失败而告终。为什么呢？百度公司通过试验，发现使用搜索框的人都是功利性的信息使用者，他们使用搜索的场景是有很功利的信息收集需要，不会对其他的信息感兴趣，甚至会感到厌烦。而登录内容网站是另外一个场景，人们一般只有在百无聊赖或悠闲的时候才去网站浏览信息。客户细分的差异，消费场景的差异，决定了这个商业构想不能成立。

在传统领域，后来者要进入先发者的市场，往往是从差异化的客户细分开始的。

20世纪80年代末，刚刚进入国内通信市场的华为公司只是一家没有核心产品、没有背景、没有优势的“三无”型民营企业，国内通信市场基本被欧洲和美国、日本等发达国家的公司垄断。

在如此严峻的市场环境下，华为采取了“农村包围城市”的策略，先从竞争对手不重视的偏远地区入手。

与严峻的城市市场环境相比，任正非发现农村市场无人问津。由于偏远地区市场线路条件差、交通不便、利润率低，聚焦于大城市市场的跨国公司根本不屑一顾。

比如，外企对黑龙江市场并不重视，整个黑龙江市场只安排了三四名员工负责开拓。华为公司却派出了200多人常年驻守黑龙江，对每个县电信局的本地网项目寸土必争，分毫不让。与跨国公司的傲慢态度相比，平常很少见人的任正非，无论多忙总是抽出时间亲自接见县级客户，这让客户特别感动。

华为在拓展海外市场时，复制了国内市场的成功经验，从俄罗斯和非洲等国家开始，先进入电信发展程度较弱、竞争相对较少的国家，然后步步为营，积小胜成大胜，再攻占发达国家，逐步成长为国际化的知名厂商。

价值主张是业务提供给客户的独特价值，独特的价值主张是客户选择你的根本原因。价值主张需要描述提供给细分客户的系列产品和服务。

评价价值主张的成功与否，主要从五个维度考虑，分别是刚性、市场容量、收益比、社交属性、差异化。

刚性主要是指这个价值主张是不是客户的刚性需求。需求越具刚性，其后的商业过程效率就可能越高。如果价值主张不具刚性，企业就需要花费大量的成本吸引客户，转化率也不会高，商业效率必然低下。

大家都说学习是一件很重要的事，因此成人学习应该是门很大很好的生意。但现实的情况是，成人学习领域只有少数的能够规模化的公司。其根本原因就是成人学习不是刚性需求。需求不是刚性的，就意味着销售过程是极其复杂的。学习是个痛苦又辛苦的过程，如果没有升学和就业的紧迫压力，大多数人都没有学习的动力，这是企业培训市场很难做大、市场集中度不高的根本原因。

成人教育市场只有极少数的细分市场需求是刚性的，一般都与证书有关系，如新东方所专注的英语培训市场。新东方为什么能够做大呢？从商业模式层面看有两个关键成功因素：一个是中国的改革开放趋势导致的国际化交流增多，英语培训市场需求量剧增；一个是新东方的各个产品与英语国际等级认证相联系，如雅思、GRE认证，而证书市场是个刚性市场。因为有以上两个关键成功因素的存在，才会有新东方的高速增长。

市场容量是指产品的价值主张对应的客户群体大小和市场空间规模。根据波特的定位理论，要取得商业巨大成功，必须尽早地进入规模较大的可盈利市场。市场容量是商业设计的重要考虑要素，大量的创业项目的失败往往就是对市场容量缺乏客观准确的评估。

某电力无人机巡检服务领域的创业公司有两个核心产品，一个是通过无人机为电力企业提供巡检服务，一个是提供无人机巡检巢穴产品。巡检巢穴产品可以让无人机就近归巢，充电和进行自动故障检查，每个产品的报价都在50万元以内，他们规划该产品时信心满满，又引入了资本投资，期望3年内上市。

经过仔细测算，无人巡检服务的真正客户是边远地区的电网企业，大约每200平方千米部署一个无人机，多年无更换要求，无人巡检服务的规模和巡检巢穴均不可能规模化，乐观估计能达到每年1亿元左右的收入，且未来没有明确的可预期增长空间。这家公司位于北京，团队规模200人左右，团队的人力成本一年就要3500万左右，扣除设备制造成本和企业的营销成本，这个项目是亏钱的，而且也看不到未来有盈利的可能。

收益比是指客户投入了一定的成本，所得到的收益是否值得，也就是投入产出比的高低。如果投入了很大的成本，得到的收益较少，这样的生意很难成功。这里的成本不仅是金钱，还包括情感方面的、程序方面的和便捷性方面的。

著名的黄太吉案例就能充分说明这个问题。2012年，黄太吉在北京建外soho开了第一家煎饼果子门店，创业之初的愿景是想以煎饼果子为核心产品成为“中国的麦当劳”。店家创始人赫畅是曾浸泡过百度、去哪儿、谷歌的互联网人，更是4A广告公司的创意人。从2012年7月起，黄太吉开始了其炫目的炒作推广，如美女老板娘开豪车送煎饼。在那个微博发热的时代，黄太吉通过微博炒作迅速走红。2013年1月，黄太吉只凭借升级款煎饼和立志成为“中国麦当劳”这一情怀，就获得了数百万元的天使轮投资。2015年10月，黄太吉宣布完成1．8亿元人民币的B轮融资。然而经过一系列令人眼花缭乱的炒作和产品升级，2019年3月11日，业内消息爆出黄太吉主体公司畅香利泰（北京）餐饮管理有限公司被北京朝阳区人民法院列入失信执行人名单，市场上再也看不到黄太吉的影子了。

黄太吉的失败有很多细节值得研究，但是最根本的原因是它的创始人赫畅忘记了餐饮行业的核心价值是好吃。当顾客花了路边煎饼摊一倍以上的价格买了一个黄太吉煎饼，却发现口味远远不如街边摊的时候，顾客慢慢地就不会再为它的炒作埋单了。

社交属性是企业在价值主张设计时必须考虑的重要方面，一个产品一旦拥有了社交属性，客户的替代成本显著提高，使用频率和依赖程度大幅提高，传播更快，对于大众产品有可能形成几何级传播，从而出现指数级的规模化效应。因此在商业设计的时候，我们经常要问“能否为产品加入社交属性”？

曾经有个女生因为男朋友总是打游戏而要跟男朋友分手。她下了最后通牒，让男生在游戏和自己之间做个选择。男生在经过激烈的思想斗争之后说：“对不起，那我们分手吧。”女孩十分不甘心，问他“为什么”，男孩斩钉截铁地说：“为了部落！”

这样的场景会让每一个老魔兽玩家会心一笑。魔兽世界成为当年一个现象级的游戏，与它的社交属性的建立是分不开的。很多人就算不再热衷于游戏本身，但是仍然无法割舍在游戏中与战队建立的深厚情谊。社交属性的网状关系形成客户最大的转换成本，就连女朋友的魅力都不能阻挡。后来的许多现象级游戏如王者荣耀、阴阳师也有十分重视社交属性元素的设计。

差异化是指你的产品究竟能为客户提供什么不一样的体验或价值，客户为什么会为你的产品花钱？尤其对领域的跟随者而言，塑造差异化是生存之本。

在2012年时候，淘宝的“双十一”业绩已经达到了350亿元。腾讯作为电商领域的后来者，很多人都不看好它的前景。有人调侃说：“邮局人流也很多，但是谁会去邮局购物呢？”因为那时很多人对腾讯的定位还是个通信软件及服务供应商。转眼到了2020年，淘宝的年度活跃消费者人数达到7．11亿，拼多多为5．85亿，京东为3．62亿，唯品会为6900万。腾讯是京东的大股东，拼多多、唯品会的二股东，以此粗略估算，腾讯系电商已经占了增量市场的百分之八十多。自2017年以来，腾讯开放了小程序的端口，微信的社交关系与大量的优质内容驱动了小程序的“去中心化”电商生态，成为一个开放式的电商平台的平台。几乎每一位电商用户都有在微信各类小程序购物的经历。2020年初的一场疫情，导致小区封闭，以小区微信群为社群基础的接龙小程序购物更是深入到每个城市人口的生活中。在同一个微信群中，大家以团购的形式采购商品，在微信群里分享产品的体验，在熟人之间传播，形成了强大的带货流量。如果说淘宝是靠强大的平台流量成功的平台型电商，那么腾讯就是立足社交的社交型电商。

渠道通道是指对于不同的客户定位，企业使用什么方法传递自己的价值主张，如何交付产品与服务，描述公司如何接触其细分客户而传递其价值主张。

我们设计渠道通路时主要考虑五个方面，即速度、规模、效率、与客户关系的适应性和可控性。速度即能够接触和发展客户的时间快慢。规模是指能够触达的市场范围。效率是指从接触客户至形成订单的投入/产出比。与客户关系的适应性是指这种渠道选择是否能够达到产品和商业需要的客户层级。如提供解决方案类的产品一般不能通过代理方式进行，因为这种生意相适应的客户关系是战略性客户关系，代理模式只适合产品型业务，与解决方案业务不匹配。可控性是指组织对渠道通道的控制力。这五个方面是比较难以兼得的，组织须在其中做出选择：选择哪些？放弃哪些？

某版权课程的供应商，其主要业务是面向企业客户和讲师销售版权课程。公司在创业前半年采用了自建销售团队的方法，半年下来只实现不到10个客户的销售，后来解散直销团队，改为发展代理商模式，下半年发展客户50多家，业绩有了根本性的改观。(www.daowen.com)

自建销售团队不利于速度、占领市场空间（规模），因为从接触一个客户至形成信任和成交订单，需要一个较长的周期。因每单金额不大、周期长，最终的商业效率和盈利是不尽如人意的。自建销售团队的人员数量有限，培养周期较长，因此拓展速度缓慢。自销模式唯一的好处是可控性较高。

而代理商模式在提高市场的覆盖速度、提高市场接触效率、提高市场覆盖宽度三个方面有明显优势。代理商模式与自建销售渠道相比，是可控性较低的模式，组织应加大产品的研发力度，加快产品迭代周期，加强对代理商的过程监控。因为是交易型的关系，代理商模式是最适合的渠道设计选择。一方面，增加新的产品可以帮助代理商提高收入，代理商有很高的积极性；另一方面，代理商拥有现成的客户资源和长期形成的信任关系，通过增加新的产品可以快速变现客户资源价值，销售过程时间很短，销售效率很高。

在本案例中，代理模式比自建销售团队具有更高的效率，能够触达更大的市场规模，速度更快。销售模式与客户关系的要求匹配，这种业务需要通过长期服务建立信任，不是自建销售团队能够完成的，唯一存在的问题是可控性低。

客户关系是指本业务要求与客户维持什么样的关系，如何进行有效的互动。

说起依靠与客户建立牢固的关系而成功的商业模式，不得不提起小米。小米粉丝经营的核心价值观是“和用户交朋友”。小米的客服人员会及时对小米用户的购物评价进行回复。客服对客户评论的回复全是个性化、以朋友口吻进行的，也没有生硬的官方话语，这让每一个在小米官网上购买产品的人都感到暖暖的温情，瞬间产生小小的感动，这种朋友般的沟通，带来了全新的购买体验，让小米无形中增添了众多粉丝，并产生了新的传播。

MIUI作为小米手机的核心产品，MIUI社区将客户定位于使用者、传播中心和共同研发者。在MIUI的团队看来，粉丝的意见就是产品的改进方向。在重要功能研发前，小米会在MIUI社区来做一系列的功能问卷调查，征询用户的意见。粉丝们提出的改进意见被采纳时，自豪、愉悦之情油然而生，就会自发地在各大社交媒体秀自己的“成就感”以及小米的“人性化”。为了进一步加强与用户的互动，小米公司要求MIUI工程师每天至少在论坛上停留一个小时，同时对十几个超级粉丝进行重点经营，定期举办线下的粉丝交流会。

小米产品的售后服务还采用米粉做客服。小米手机在口碑传播上取得了极大的成功。很多购买小米产品的用户都是朋友推荐的，当用户在使用产品中遇到问题，第一时间就会找到推荐他们购买的朋友，这些米粉朋友就会起到客服的作用，大部分的问题经过资深米粉都基本得到了解决。对于用户来说，问题及时高效得到了解决，自然高兴；对于资深米粉来说，个人价值再一次得到了体现，产生了帮助他人的满足感和愉悦之情，这种满足感和愉悦之情，自然会引发新一轮的粉丝传播。

收入设计是商业设计的动脉，组织必须考虑针对价值主张可以设计哪些收入方式、哪些不应该设计收入、收费方式如何设计、什么样的支付方式更加便捷。既可以通过客户一次性支付获得收入，也可以设计经常性收入模式。

互联网企业的广告收入模式就是一个经典的商业设计。门户网站或购物网站针对C端免费以吸引流程，流量达到一定的规模后吸引B端客户做广告，从而形成盈利模式。免费模式是一种比少收费模式更具根本性的吸引流量的模式，这样就极大地增加了网站流量。

诱钓式商业模式是另外一种经典的收入设计案例。在这种模式下，一般要推出吸引眼球的免费产品和低价产品，创造消费者初始瞬间消费冲动，形成初始购买行为，由于后续产品与前期产品有绑定关系，通过后续产品的销售实现持续性收入，如打印机的收入设计，打印机免费而墨粉收费；如剃须刀收入设计，刀架免费而刀片收费。

在收入设计中，不要忽视支付方式对商业成功因素的影响。支付宝的发明是促成淘宝早期成功的主要原因之一，支付宝的逻辑是你下单时，货款就转移到支付宝，但并不支付给卖家，只有你确认收货后，卖家才能拿到钱。这就解决了影响线上交易的信用问题。没有支付宝的发明，就没有淘宝今天的成功。

关键活动是指实现价值主张、建立渠道通路、维持客户关系需要通过哪些关键活动实现，他们的优先性如何，哪些是商业模式的最重要的关键活动。对商业模式的关键活动和优先性的识别特别重要，是企业制订战略的基础，决定了企业的成本结构。

2016年4月，打着“好生活，没那么贵”的口号的网易严选上线了。它的价值主张是以严谨的态度为中国消费者甄选天下优品。为了实现这一价值主张，网易严选从产品选择到用户体验设计了一系列的关键活动。

选品环节：严选的工厂都是为国际知名品牌做过代工，它们的生产、技术和管理都达到世界一流水平。

定价环节：所有商品售价遵循“成本价+增值税+邮费”规则，去掉了高昂的品牌溢价，挤掉广告公关成本，摒弃传统销售模式，使得价格回归理性，让消费者享受到物超所值的品质生活。

品控环节：员工深入各个原材料的核心产区，从原料选择到设计、打样都与工厂保持密切沟通，这样才能从根本上保证产品质量。

服务环节：严选为用户打造极致购物体验，提供远超行业标准和国家要求的30天无忧退货和2个工作日快速退款服务，让用户能够放心购物。

网易严选的商业模式取得了巨大的成功，开创了电商平台推出自有严选品牌，如淘宝推出了类似的淘宝心选。

关键资源是指实现价值主张、建立渠道通路、维护客户关系、实现关键活动需要哪些人力、物力和财务方面的资源。

有些商业设计必须依赖特殊的资源，如咨询行业、律师事务所对高水平顾问专家有极高的依赖；医疗、教育行业需要获得行业准入许可；烟草行业需要有特许经营牌照；就连夫妻开个小吃店，也至少需要二人中有一个可以当厨师。网易严选作为网易投资的一个互联网购物平台，其前期的成功依赖于其拥有的巨大的免费邮箱资源，亿级的免费邮箱成为其早期流量的重要来源，也是其优质低价的价值主张的保障。

关键合作主要是指那些关键活动和资源哪些由伙伴完成，哪些由企业自己完成。企业的合作方式主要有：在非竞争者之间的战略联盟关系，即联盟方式；在竞争者之间的战略合作关系，即竞合方式；为开发新业务而构建的合资关系，即合作关系；建立确保可靠供应的购买方，即供应商关系。

企业构建关键合作关系主要基于以下三个方面的动机。

商业模式的优化和规模经济的运用。企业不求拥有，但求为其所用，企业自建并不比通过供应链协作的方式更具有成本和专业优势。比如菜鸟的众包物流。

减少进入未来不可能规模化和不熟悉的领域，降低风险和不确定性。如探路者收购绿野网，通过对户外门户网站的整合来提升消费者体验。

特定资源和业务的获取。比如早期国际汽车品牌进入中国都会选择合资建厂。

成本结构是指实现关键活动、获取关键资源、实现关键合作需要哪些成本和费用。企业须识别与商业设计有关的最优成本结构，不能平均使用成本。关键活动的优先性和关键资源的识别，决定了商业设计的最佳成本结构构成。

亚德里安·斯莱沃斯基等人提出，企业的能力类型有三种，分别是支持战略的核心能力或差异化能力、支持组织展开行业内竞争的必备能力、维持业务运营的基本能力。三种能力的投资策略如下：

能够表明对关键经营活动的优先性排序对商业模式成功和赢利水平有较大影响的案例是咨询行业。不同的咨询公司经营者对咨询行业关键商业活动的认知有很大差异，导致成本投入策略和结构的不同。有的经营者的重视咨询交付和市场传播，轻销售；有的经营者重视市场传播和销售，轻咨询交付。两种不同的商业模式带来规模和盈利的差异极大。

咨询公司由于对关键活动的优先性识别的差异，对于咨询交付、市场推广和销售工作，会有两种典型的成本结构：一种是交付、市场、销售按7∶2∶1比例投放的成本结构类型；一种是交付、市场、销售按5∶2∶3比例投放的成本结构类型。一般情况下采取第一种成本结构的咨询企业，通常经营规模不大，市场知名度较小，盈利水平和客户满意度高；而采取第二种成本结构的咨询企业，规模较大，市场知名度较高，盈利水平和客户满意度低。

咨询公司作为最传统的行业，不同经营者在最佳成本结构组合方面尚有如此之大的选择空间，那么在其他的业务领域，什么才是与商业模式相适应的最佳成本结构呢？

企业识别核心能力、必备能力和基本能力后，企业成本需要在三种能力中重新配置，必须避免两种倾向。

经过大量调查，这是相当数量的企业的成本分配方式，这种分配的本质是维持性经营，企业将成为市场的“平庸参与者”。这种成本分配方式可能回避了内部资源的争夺，表面上看是一种保险的投资策略，从长期看却是最危险的投资策略。组织必须按核心能力、必备能力和基本能力的结构，实现有区别的成本分配。通俗地说就是“该花钱的地方要狠花，该省钱的地方要狠省，不能平均撒胡椒面”。即使在企业需要控制成本的时候，也不能平行、等比例地消减成本，而必须做到有增有减，尽量维持对核心竞争力的投资。

大部分企业愿意做实物型投资，如采购设备、厂房，不愿意进行软体性投资，如培养人才和开发技术，因为购买设备放在那实实在在，让人觉得心里踏实，没有投资风险和决策压力；花钱做科技研发、咨询或者开展人才培养项目，短期效果可能看不到，总担心投入都浪费了，这是非常危险的现象。

1998年，当时还处于业务飞速增长阶段的华为，罕见地拍出20亿元人民币的天价咨询费用（相当于华为公司一年的利润），邀请IBM前来实施包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等在内的8个管理变革项目。任正非的目的是把华为由一个“作坊式管理”的公司，变成“世界一流”公司。尽管咨询项目推进过程中遇到不少挑战，一些内部员工也发出了诸如“IBM的管理流程不符合国情和华为的实际情况”等牢骚，但华为公司坚定不移，在为期5年的一期项目结束后，继续推进价值20亿元人民币的二期项目。在这项为期长达10年、花费高达40亿元人民币的咨询项目结束的2008年，华为成为与诺基亚、西门子和爱立信四足鼎立的IT巨头之一。

因此，敢于并擅长在人才、科技、管理改进等软实力上投入成本，构建核心竞争力，才是优秀企业与一般企业的核心差距。那些卓越的公司，总擅长投资在软实力上，并坚持不懈。