所有的业务形态最终都需要通过产品将价值向市场转移。大多数企业往往不会只生产一种产品，有效地管理产品组合成为组织价值实现的关键环节。

产品组合是一组不同却相关的产品类目集合，它们以相互配合的方式起作用。产品组合的数量往往受到公司战略目标的影响。追求高市场份额、高占有率的组织往往产品组合的数量比较大，追求高利润的组织往往会比较谨慎地扩展产品种类，选择比较短的产品线组合。比如同样是汽车制造业，大众、通用等公司的产品组合数量就比较庞大，这些公司通过丰富的产品数量去占领不同的细分市场。企业创建产品组合的目标主要有三个：

目标一：创建新的产品线，实现顾客的纵向延伸。

每一家公司的产品都只能覆盖某一个范围的客户，比如香奈儿的箱包就只是定位于高端客户。但是企业出于种种原因，会选择向上或者向下拓展自己的产品线，覆盖更多的客户。

向下拓展：定位于中高端市场的公司会向下拓展产品线，企图吸引消费水平比较低的客户群体。一般来说企业会出于三种原因将产品组合向下拓展。

一是公司可能注意到了低端市场巨大的成长机会。

比如欧莱雅集团在1996年收购了美宝莲彩妆，就是为了吸引消费能力还不太强的年轻女性，建立品牌忠诚与好感。美宝莲会同步使用欧莱雅集团高端品牌的研发成果。当这些女性消费能力逐步增强，她们会继续选择配方更好的欧莱雅、兰蔻的彩妆。一些非常高端的品牌会推出一些价格比较低的产品也是这个目的。比如爱马仕在2020年首次推出了口红，就是为了吸引那些暂时还没有能力购买爱马仕服装和箱包的顾客。

二是防止低端市场竞争者成长起来，与其争夺中高端用户。

比如华为手机的畅想系列和畅玩系列主打2000元以下的中低端市场，主要就是为了避免OPPO、魅族等低端市场竞争者成长起来，参与到高端市场的竞争中。

三是终端市场已经饱和，寻找新的市场机会。

在2007年前后，中国移动集团就意识到一、二线大城市的手机覆盖基本达到饱和，市场增长空间有限。为了保持继续发展，中国移动开始向内地城市和广大农村地区扩展业务，一直将手机信号站建到了内蒙古的戈壁滩和青藏高原上。为了开拓农村市场，中国移动专门针对农村用户推出了许多服务计划，比如提供农作物价格信息服务、家禽养殖短信息服务等。

向上拓展：公司希望进入高端市场主要是为了实现更大的成长，获得更高的利润，或者希望自己成为一家全产品线的公司。

吉利汽车自2010年收购沃尔沃开始了自己的全产品线战略，2019年又成了戴姆勒汽车的第一大股东，直到2020年宣布吉利与沃尔沃公司进行业务重组，整合成一家在瑞典上市的新集团，沃尔沃汽车、吉利汽车、领克和极星品牌都将属于这家新上市公司。至此，吉利汽车完成了从中低端的吉利汽车到中高端的沃尔沃、路特斯、Smart的全产品线覆盖。

目标二：创建新的产品线，促进交叉销售。

企业在营销上的巨大成本之一就是获取客户，所以企业总是希望能够想方设法利用客户资源，实现利益最大化。一般来说，交叉销售的产品设计适用于两种情况：

第一种进入客户周期较长，建立信任困难，销售比较困难，多次交易才是最佳盈利模式，在产品策略上需要经营整合和研发多款产品或解决方案。保险公司、如新、康宝莱等消费品直销公司，还有软件公司、咨询公司等解决方案业务的公司都是这种情况的典型代表。因为获取客户的信任非常不容易，所以不断地开发新的产品来满足同一客户的不同需要以此实现利益的最大化。(www.daowen.com)

第二种客户捆绑产品的需求非常明显。这是产品形态决定的一种产品组合方式，有一些产品天然有很强的需求与另一种产品搭配购买，比如高露洁推出牙膏的同时也卖牙刷，联想卖电脑主机的时候也会卖打印机，方太卖灶具也卖抽油烟机和电烤箱。

目标三：创建新的产品线，分摊单个产品线的固定成本。

企业的固定成本基本不变，产品数量增多，基本运营成本被摊薄，分摊成本可能越低。企业运营总会有一些不可避免的运营成本，单一产品线负担这些成本显得过于吃力，企业会选择增加产品组合来分担成本压力，实现利益最大化。

便利店最大的成本是房租，所以经营成功的便利店会想方设法增加店铺的使用率，会在店铺里设置快餐、咖啡机、ATM机、自助打印机等。麦当劳本来没有早餐业务，随着房租不断上涨，为了利用店铺的早餐时间，推出了早餐产品。航空公司的巨大投入是飞机，为了提高飞机的利用率，只有拓展新的航线和班次才能提升盈利空间。

产品组合多元化看起来十分美好，能够提供更多产品，让客户有更多选择似乎是一件非常不错的事情。然而，就像所有美丽的东西一样，越是美丽就越有可能是个陷阱。随着产品的不断增加，带给销售团队的压力也会越来越大，企业的各项成本不断升高（设计成本、运营成本、存货成本等）。更糟糕的是，过多的产品组合还会增加客户选择的成本，造成客户选择困难而放弃购买。

1997年苹果公司濒临破产，乔布斯回到了苹果力挽狂澜。他大刀阔斧地将苹果15个台式机的电脑型号缩减到1个，将手提式设备的型号也减少到1个，完全剥离了打印机及外围设备业务，减少了开发工程师的数量，减少了进销商数量，将库存降低了80%。他成功地帮助苹果跳出了财务困境。乔布斯说：“我的朋友询问我应该购买哪一种电脑，她搞不懂各个型号之间的差别。然而我也不能给她明确的建议，因为我自己也搞不清楚。最后我们用Power Mac G3替代了所有的台式机。”

事实上当年IBM也曾经面临这样的局面。1993年郭士纳接管已经是“风烛残年”的IBM，发现IBM计算机和服务器的型号种类如此之多，导致销售人员完全说不清楚各个型号之间的差别，更加无法给客户提出有效的建议。而售后服务团队也难以完成如此多型号的学习，导致售后服务也难以达到预期，这让无论是企业级客户，还是个人用户都与IBM渐行渐远。郭士纳上任后也进行了大量的产品精简，才让IBM得以重生。直到今天，IBM都还在延续这种“壮士断腕”的传统，发现一个产品不再是高价值产品就会毫不犹豫地立刻剥离。

既然扩大产品组合可能是颗金光闪闪的鸵鸟蛋，也有可能是个陷阱，那么在进行产品组合的时候应该如何决策呢？应该主要考虑经济性、产品生命周期状态和渠道承载力三个维度（如图6-11）。

图6-11　产品组合影响因素

产品组合的经济性考虑主要包括市场规模和产品利润。组织要通过市场规模来确定这是否值得组织投入的市场，要根据产品的利润情况决定品目的建立、维持、收获和放弃。

市场规模：组织决定新建一个产品，首先需要对这个产品的市场规模进行评估，看一看这个市场容量是否值得企业进行投入。比如一个千亿级的企业如果要选择新的产品线，那么它就必须在万亿级的市场中寻找机会。如果选择在一个百亿级的市场展开投入，就很有可能分散企业的资源，而且难以支撑企业的后续发展。

产品利润：每家公司的产品组合都应该包含不同利润的产品。有一些产品可能通过较低的利润来提高销量占领市场或者吸引客流，有一些核心产品保持平均利润水平，通过产品差异获得竞争优势，有一些产品具有超额利润。一般来说超市都会遵循这一原则：三分之一商品低于市场价格，三分之一高于市场价格，三分之一等于市场价格。近年来随着电商的发展，很多家电品牌也会推出低利润、低价格的电商专供款，在传统渠道走量的平价款和特殊定制的高端款。

渠道方式建立以后，固定渠道的承载能力是有限的，产品种类不是能无限增加的，渠道上的产品到一定的承载合理范围后，对后来推向市场产品的销售推动能力往往是减弱的。除非另外建立渠道，否则组织应保持渠道通路上合适的产品数量，既不能太多，又不能太少。过多的产品会给销售团队带来技能和时间的挑战，给客户带来选择困难，并且不利于在客户终端建立强有力的产品形象。过少的产品可能只覆盖少数的细分市场，并且产品之间无法形成协同关系，无法形成成本分摊。

产品生命周期是指产品从准备进入市场开始到被淘汰退出市场为止的全部运动过程，是产品或商品在市场运动中的经济寿命。商品由盛转衰的周期主要是由消费者的消费方式、消费水平、消费结构和消费心理的变化所决定的。一般分为导入（进入）期、成长期、成熟期（饱和期）、衰退（衰落）期四个阶段。企业在建立产品组合的时候，需要尽量保证现有产品中有导入期、成长期和成熟期的产品，以应对产品进入衰退期带给企业的经营风险。