基于环境分析的结果，组织需要对不同业务和市场进行定位，以决定投资重点和方向。波士顿（BCG）矩阵（如图6-1）简单明了，可有效地解决多业务、多市场组合的投资问题。

图6-1　波士顿市场增长率—相对市场份额矩阵

在波士顿矩阵中，由“市场增长率”和“相对市场份额”组成了四个象限，分别被命名为“现金牛”（Cash Cow）、“明星”（Star）、“问号”（Problem Child）和“瘦狗”（Dog），形象地表明了其经营属性。将不同业务放在对应的象限中，就可以确定其经营策略。

市场增长率低而相对份额较高的业务，属于“现金牛”。这个象限的基本业务方针是维持低增长、高份额现状。基本投资方针是保留最低限度投资为其他业务提供资金来源，所以称作“现金牛”。将“现金牛”业务作为资金来源，投资给“明星”业务，同时对“问号”业务进行筛选，确定其中的重点产品，重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低增长、低份额的处境，应迅速出售或撤退。

波士顿矩阵是基于“经验曲线”理论基础之上的。规模效应是商业世界里的“万有引力”，即卖出的商品越多，成本越低，竞争力越强，企业规模越大，进而形成正向循环。如果一个企业的某项产品或业务的市场份额是同行其他竞争者的两倍，那么该产品∕业务可能有20%~30%的成本优势，足以帮助企业在“低成本竞争”战略中脱颖而出，其未来的获利能力就越强。在今天，规模优势有新的意义，不但能带来成本效应，还能带来体验效应。这就是波士顿矩阵的理论假设，并将它作为波士顿矩阵的一个维度。波士顿矩阵并不考虑不同业务的互补关系，只处理没有关系的不同业务的投资组合，因此，有时候为确保整体业务组合的合理性和竞争力，可能做出与波士顿矩阵不一样的决策。如在很多产品型的公司中，往往有咨询类的业务，如IBM、华为、GE等。咨询类的业务规模空间有限，依照波士顿矩阵分析角度，并不是一个好的业务。但咨询业务往往可以提高企业的品牌力，并为其他的业务带来机会，这时候业务的取舍就不能只考虑波士顿矩阵这一种分析维度。

波士顿矩阵有三个特殊形态，值得特别关注。

月牙环形态（如图6-2）：波士顿/GE（又称行业吸引力矩阵）矩阵中各种产品的分布呈现月牙环形，则是一种理想的形态。在这种形态下盈利大的产品不止一个，这些产品的销售收入都比较高，还有不少“明星”产品。“问号”产品和“瘦狗”产品的销售量都很少。

图6-2　月牙环形态的波士顿矩阵

散乱形态（如图6-3）：若产品结构呈散乱分布没有规律，或“问号”产品和“瘦狗”产品占比高呈反月环形态，说明其事业内的产品结构未规划好。企业的投资逻辑混乱，未来的经营业绩堪忧。企业需要重新梳理产品业务组合，放弃“瘦狗”业务，选择“问号”业务并重点发展。

图6-3　散乱形态的波士顿矩阵

黑球形态（如图6-4）：如果在高市场吸引—高竞争定位的象限内一个产品都没有，这时候就可以用一个大黑球表示。这说明组织未来对融资的要求和现金流的需求高，经营状况恶劣。组织须严肃检讨其中可能的“现金牛”产品的演变趋势以及是否有可投资的“问号”产品；对现有产品结构进行根本性的战略调整。若有可投资的“问号”产品，则实施融资或成本节约措施；若没有，要考虑撤退，向其他事业渗透或开发新的事业。

图6-4　黑球形态的波士顿矩阵

波士顿矩阵由于简单明了，被广泛地使用在业务组合的管理中，但是过分重视增长率和市场份额也成为波士顿矩阵的短板。越来越多的企业实践证明：利润不会随规模增长而自然出现，无利润的增长越来越常见。

为了克服波士顿矩阵的问题，美国通用电气公司研究提出GE矩阵。GE矩阵对纵轴、横轴重新进行了定义，分别为市场吸引力和竞争地位。采用九象限法，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素，从而形成9种组合方式以及3个区域（如图6-5）。

图6-5　GE矩阵九宫格

对于早期、高增长率、广泛市场产品仍然可以使用波士顿矩阵，其他的情况下，建议采用简化过的四象限的GE矩阵，按市场吸引力—竞争地位进行业务分析。

影响行业吸引力的因素有：市场容量、市场增长率、行业竞争结构、利润率、进入壁垒、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。

规模指标在市场吸引力判断中处于最重要的位置。如果只能看一个要素，那就是市场体量。企业必须判断市场的有效容量，有些行业注定是体量很大，但集中度不够高。这样的市场不会诞生出较大的公司。面对这样的市场细分领域，要降低规模在吸引力中的比重。

听起来非常简单，但答案却是非常难得出的。有时候这种估计会相差百倍以上。投入的合理性，取决于对市场体量的判断。如果判断对了，且尽早投入，就获得了战略先机。如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，或者在一个足够大的市场里投入不足，都会掉到坑里。对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过：也许5台计算机就能满足全世界的需要。

影响企业竞争实力的因素有：市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。在实际使用过程中，企业往往很难确定自己的竞争位置。绝大多数情况下，企业容易高估自己的位置。为了确保客观性，我们可以以相对市场份额为主要的考虑指标。相对市场份额是企业的市场份额相对市场第一名的比例。这个指标是相对客观的，企业可以在这个指标的基础上进行微调。(www.daowen.com)

组织内部一般需要通过头脑风暴的方法决定两个坐标轴的影响因素和权重，用于评价细分市场吸引力和竞争位置。

当我们完成上面的步骤以后，我们就可以对企业的业务进行细致的分析，为每个业务模块制订战略发展计划。企业可以综合考虑各个业务模块的特征，合理分配企业战略资源如何进行投入。有时候为了便于操作，企业可以将九宫格简化成四象限（如图6-6）。

图6-6　GE四象限矩阵策略

波士顿矩阵/GE是企业业绩规划的有力工具，企业要根据不同业务或产品不同的位置，确定不同的业务指标和增长幅度，有时候这种增长幅度往往差异很大。企业成本和人员是根据业绩进行配置的，因此指标结构和业绩增幅从根本上决定了企业在经营过程中的资源配置。

对于市场吸引力高、优势低的产品和业务，一般情况下规模指标重于利润指标，应该给以极高的业绩增长指标压力，以尽快抓住市场出现的机会，这时候组织应该关注极高的规模增长和在波士顿/GE矩阵中的移动速率。对于市场吸引力高、有一定优势的产品和业务，往往有一定的规模，这类业务应该承担市场增长和利润贡献两方面的责任，应该同时承担较高的规模指标和利润指标。对于市场吸引力低、有优势的产品和业务，这类业务主要贡献利润，不应该再承担较高的规模增长指标，组织也不关心它在波士顿/GE矩阵中的移动速率。对于市场吸引力低，也无优势的产品和业务，这类业务属于投机性的业务，不主动投资，不承担增长和利润贡献的主要责任。

很多企业在做GE矩阵时，经常出现各类产品和业务“糊”在一起的现象，这意味着不能实现成本在不同业务中的差别化配置，即意味着企业没有实施有效的战略。这时候必须想办法分开，必要时修改市场吸引力的指标内容或权重。

波士顿/GE矩阵的形态决定企业的经营品质，是企业经营情况的“天气预报”，能够提前预测经营结果。

以波士顿矩阵为例，正常发展态势是“问号”产品阶段—“明星”产品阶段—“现金牛”产品阶段，投资状态是纯资金耗费—投资收益共存—纯提供收益的发展过程。这一趋势移动速度的快慢反映了产品生命周期所能提供的收益规模大小。一般来说，移动速度越快，说明产品的生命周期短，则该产品为企业提供收益的总体空间小，持续时间短；反之，则说明该产品为企业提供收益的总体空间大，持续时间长。但如果产品在波士顿/GE矩阵内的移动速度过慢，在某一象限内停留时间过长，则说明该产品也可能没有很大的发展空间，当然也可能是本组织的推进能力有限。

企业经营者的任务是通过进行波士顿/GE矩阵分析，掌握产品结构的现状并预测未来市场可能的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源，发展组织能力，采取战略措施，推动现实的波士顿/GE矩阵形态向理想矩阵形态转变，并通过一定的措施跟踪和管理这种变化过程。

某知名公司主要面向企事业单位提供一体化展会解决方案。目前该公司的业务领域在政府、互联网、医药、大健康、快消品、汽车、制造业7个行业。

该公司分析2018年各个行业业务细分市场的行业吸引力和竞争位置，绘制业务形态图GE矩阵，如图6-7。

图6-7　某会展公司2018年业务形态

该公司因资本背景在政府行业具有优势地位，其业务规模和利润率均较好；互联网客户规模巨大，可望成为企业规模和利润的增长引擎；医药行业增长停滞，但有稳定的业务量；汽车行业业务量巨大，但进入壁垒较高，利润率低，目前该公司占据行业较少；快消品是该产品老业务，业务量稳定，但行业增长有限；制造业行业占比小，业务分散，利润率低，增长有限；大健康行业是可能的未来明星行业。

经过协商，公司一致决定重点成立专门部门、增加人员和技术研发力度；重点投资支持“明星”业务——政府事业部和“问号”业务——互联网事业部；谨慎地小规模投资“问号”业务——大健康事业部；医药、快消品维持原业务状态，贡献利润；裁撤合并汽车事业部和制造事业部，期望2019年的业务形态如GE矩阵图6-8。

图6-8　某公司2019年业务形态

截至2019年末，该公司利润增长约35%，远高于行业8%左右的增长率水平。其中政府业务、互联网业务均维持了较高幅的增长，增长率均高于50%，其他业务基本维持了10%左右的增长。年底复盘，大家认为波士顿矩阵在业务定位和投资决策中起到了重要的决策支持作用。

影响企业投资策略的一个重要的因素是关于规模效应的判断。不同产品或业务的规模效应是不同的，企业要特别重视规模效应大的业务，并明显增加投入，尽快加大规模效应强的业务在波士顿/GE矩阵中的移动速率，否则将可能失去机会。

规模效应曲线一般分为三种（如图6-9），一种是直线型的增长关系，一种是指数型的增长关系，一种是对数型的增长关系。直线型的增长关系说明业务的价值增长是和规模的增长成正比的，这个业务有一定的规模效应，盈利或企业价值一般随着规模增长而增长，如传统的2B业务。指数型的增长关系，一般指业务在突破某个规模拐点以后，业务价值和盈利能力会随着规模增长呈几何级陡峭式增长，如微信，过了拐点，就会迅速跟后面的同行拉开差距，这种规模效应的领域一般只会出现并留下一家企业，因此速度至关重要。对数型的增长关系是业务的价值随着规模的增长而停滞，甚至降低，并且还可能出现反规模效应，如传统咨询业就是如此，很多咨询公司往往是规模增长，但盈利往往不增长，甚至降低。

图6-9　规模效应曲线