企业应该根据自己的业务形态和所处的发展阶段，决定自己的战略管理模式，并匹配相应的战略管理流程，这是强化战略管理能力的基础。企业的战略管理流程有三种基本的样式，这三种基本的样式反映了战略的可预测性和计划性的变化。

第一种战略管理流程是“经典自主式”的战略管理流程，这种流程比较适合经典自主式战略，适应于经营环境可预测、企业具有掌控力的情形。这个流程强调以我为主，关注长期环境，不关注短期环境，强调战略的可设计性，战略与执行的边界清晰，战略与执行的节奏井然有序。

这种情况下的战略管理流程如图4-3：

图4-3　经典自主式战略管理流程

第一步：综合分析经济发展趋势、国民经济与社会发展目标、企业发起者的意图、组织的优劣势，确定组织定位、使命和愿景，即“考虑到经济趋势和发起者的意图，结合组织现状，组织的使命和愿景是什么？”

第二步：确定中长期目标。基于组织的使命、愿景，设计组织的中长期战略目标，即思考“实现了中长期的什么目标，才能实现企业的愿景？”

第三步：确定近期目标。基于中长期目标，确定组织的近期目标，即明确“为了实现中长期目标，最重要和现实的短期目标是什么？”

第四步：组织设计。根据组织中长期目标，建立正式组织的结构，即设计“为了实现组织目标，采用什么样的组织结构阵型来完成任务？”

第五步：部门绩效目标。企业根据近期目标，制订年度绩效目标和各部门的绩效目标，即转化“为了短期目标，每个部门的目标是什么？”

第六步：日常管理与复盘。一般按季度绩效目标进行复盘，即监控“企业的战略目标是否有效地被推动？”

第七步：反馈与修正。对战略执行的结果进行反馈和修正，必要时调整绩效目标，即反思“实施什么样的调整，能更有效地推动短期目标和中长期目标的实现？”

第二种战略管理流程是经典参与式战略流程，这种流程适应经营环境比较稳定、单一企业不具有掌握能力的情形，企业须关注环境和自身竞争力的匹配性。这个流程战略与执行的边界是清楚的，组织同时关注环境与关注自身，是大多数业务的战略管理方式。

这种情况下的战略管理流程如下：

第一步：外部环境评估。分析外界的变化和竞争对手的策略，即觉察“外部环境发生了什么重大变化？”

第二步：内部优势评估。分析组织的优势和劣势，即思考“我们有什么能够抓住机遇的优势？”

第三步：确定创新焦点。明确组织未来的策略和创新方向，即抉择“权衡机会与优势之后，在哪里创新？组织的意图和策略是什么？”

第四步：明确组织目标。即组织未来三至五年的战略目标，澄清“实现了战略意图后，成功的样子是什么？”

第五步：确定战略关键行动。一般按年度确定组织的重大变革行动，并形成行动方案，即转化“为了实现战略意图，今年应该采取怎样的行动最有效？”

第六步：组织设计。根据组织中长期目标，建立正式组织的结构，即设计“为了实现组织目标，采用什么样的组织结构阵型完成任务？”

第七步：确定绩效目标。一般按年度明确组织的绩效目标，并层层分解成下级部门的指标，即明确“为了实现战略意图，组织的绩效目标应该怎样建立和分解？”(www.daowen.com)

第八步：日常管理与复盘。一般按季度对战略关键行动和绩效目标进行复盘，即监控“目标和关键行动是否有效地被推动？”

第九步：反馈与修正。对战略执行的结果进行反馈和修正，必要时调整绩效目标和战略关键行动，即反思“实施什么样的调整，能更有效地推动战略意图的实现？”

第三种流程为实践式战略管理流程（如图4-4），适应于商业模式不成熟的早期市场。这个流程适合实践自主型战略与实践参与型战略，这两类战略的流程是相似的，只是执行战略的节奏和战略的思想有差异，其中实践自主式战略为追求主控地位，更加求快。这个流程的战略部分以商业模式设计为主导，通过行动系统快速执行，战略制订和执行的边界并不清晰，二者快速迭代。

图4-4　实践式战略管理流程

这种情况的战略管理流程如下：

第一步：基于商业环境的变化，产生商业构想。基于一个大趋势判断，组织产生一个商业想法，即畅想“未来会发生什么，可能存在什么样的商业机会？”

第二步：探索关键成功要素。基于设计模式和商业构想，确定这个商业构想的关键成功因素和关键商业活动，即探索“具备什么商业关键因素，我有可能完成梦想？”

第三步：产生模糊的愿景。对未来的成功样子有大致的轮廓，但也有很多不清晰的地方，战略在朦朦胧胧的状态，即仰望“实现了商业构想，我大致是个什么样子呢？”

第四步：确定短线的行动方案。明确短期的试验组合或关键行动，并明确其目标，即转化“做什么实验或采取什么行动，能最有效地推动商业构想，其根本意图是什么，如何衡量？”

第五步：组织设计。根据组织试验组合和关键行动，建立正式组织的结构，即设计“为了推动关键行动和试验组合，采用什么样的组织结构阵型完成任务？”

第六步：日常管理与复盘。一般按月度或季度对战略关键行动和绩效进行复盘，即监控“关键行动或试验组合是否有效地被推动？”

第七步：反馈与修正。对战略执行的结果进行反馈和修正，即反思“实施什么样的调整，能更有效地推进商业构想的实现？”

这种情况的战略管理流程到中后期，企业有一定的成熟度后，会有一定程度的调整，可能增加绩效指标控制系统。

组织在匹配战略管理流程的时候，经常出现错配现象。最主要的三种错配如下：

自主性的错配：参与型经典战略采用自主型经典战略流程，或参与型实践战略采用自主型实践战略流程，无论是过分地强调组织外部环境的影响力，还是过分低估外部环境变化对企业的影响，都是有害的。过分强调环境的影响性就会失去自主性，陷入毫无意义的徘徊和观望；过分强调自控性，就会过于相信人定胜天，从而犯下冒进的错误。

计划性的错配：对于变化较快的业务，使用经典式的战略管理流程，导致业务的灵活性下降，组织僵硬，难以变通；而对经典型业务，采用实践式战略，会导致组织没有一致性，变化无常，执行效率低下。

控制系统的错配：常犯的错误是对于要求快速行动的组织，仍然使用绩效控制系统实施战略执行管理，对组织的协同性、行动的快速性带来较大的挑战。

四种战略类型和三种战略管理流程在同一组织中可以组合使用。如在传统型业务使用经典式战略，在创新业务中使用实践式战略。当创新业务发展到一定程度，行业结构稳定后，转变成经典式战略。

企业应该根据自己的业务形态和所处的发展阶段，决定自己的战略管理模式，并匹配不同的流程，这是强化战略管理能力的基础。企业也可以上述四种基本战略类型和三种基本战略管理流程为基础，组合并制订出适合自己的战略管理流程，并以此为基础建立战略管理系统。