企业应该先做大、后做强，还是先做强、后做大？这个争议由来已久，这个问题的本质就是企业在发展中如何看待和协调使用“定位驱动增长”和“能力驱动增长”。做大和做强是两种不同的增长模式，就如同两种不同的生活方式一样，它们并不会在未来某个时间点实现自动切换，也没有这样的自动转换按键。

表面的规模增长，看起来像吱吱作响、散发黄油香气的牛排。经营者面对这种不可抵制的诱惑，天然地想增加基础设施、固定资产和人员规模投入。然而人无远虑，必有近忧。表面上看企业是在不断做大，实质上规模增长的质量并不高。当市场高潮停止时，经营者才发现资金周转困难，无利润可言，经营难以为继。这种没有核心竞争力的摊大饼式的规模化或多元化发展，我们称之为“增长陷阱”。

事实上，我们看到古今中外的很多经营者在经济高速增长期总是充满着各种不可抑制的扩张冲动，不可抑制地进入“增长陷阱”，这种冲动会在经济进入滞胀或衰退时终止。这种发展模式，就如同企业经营者正参与一场赌局。赌徒每一次都把上次赢的筹码全部投入到新的赌局中，不断打着“一体化”“整合营销”“生态圈”等名义进入与主业关联不大的领域，投资基础设施。只要不离开赌桌，总有一天会全部输掉。

第二次世界大战之后，世界兴起了一股多元化浪潮。尝到了多元化甜头的大企业们控制不住多元化的冲动，在“二战”结束后迅速扩大自己的地盘和产品，实施多元化的企业短期实现了较高的规模和利润增长。这种浪潮在20世纪60年代的“并购”热潮和70年代兴起的“无关联多元化”的风暴中达到高潮。多数企业都将多元化拓展到了与原有业务完全无关的领域。大部分组织采用事业部制，通过规模与多元化从资源的充分利用方面获得效率，并可以通过多分部结构的运营分权来处理由此产生的复杂问题。在多元化的巅峰期，通用电气公司有46个事业部，联合企业的利顿工业公司有70个事业部。这无疑对部门的管理能力提出了巨大挑战，多元化的结果是业务的赢利能力普遍下降。于是在20世纪80年代，精简业务和推行重组战略成为主流，其中最具代表性的是杰克·韦尔奇提出的“数一数二”的经营策略，通用电气通过重组将业务规模缩小到原来的三分之一以下，获得了巨大成功。

过去几十年，国内经济快速发展，有相当数量的规模企业以各种名义进入了多元化的领域。大部分企业重视扩地盘，忙于跑马圈地，而不重视垒城墙。因为没有坚固的城墙，再广大的疆域，当敌人的铁骑到来时，也会在一朝之间陷落。

今天，国内经济总体处于高速增长向平稳增长转变的历史节点上。经营者需要及时调整战略经营思维，适应这种变化，重新平衡与定位两种增长模式，加强对核心竞争力建设的投入，谨慎地评估多元化投资机会，由外延式发展转变为内涵式发展，把成本集中投资在垒城墙上。

一个成熟的管理者应该保持清醒的头脑，准确地判断企业现在的增长来自何方，建立正确的绩效观。

几年前，一家在互联网软件领域创业的公司负责人兴奋地对我说：“我们去年的业绩增长了70%，完全超出了我们的预期。这说明我们的团队已经具备很强的竞争力了。”

我也替他感到十分高兴：“这真是太棒了，这个增长来自哪些方面呢？”(www.daowen.com)

软件公司负责人：“年初的时候，我们锁定了物流行业。物流行业的市场今年有一个爆发，贡献了我们业绩的70%以上。”

我忍不住追问：“这听起来真不错，那同行业的公司增长如何呢？”

软件公司负责人：“我还真没有关注，我打听一下。”

过了一会儿，软件公司负责人有些沮丧地告诉我：“A公司、B公司，业绩分别增长了105%和92%。”

在这个软件公司的经营管理中，其业绩主要增长来源显然是占据了可盈利的市场空间，从而享受到高速增长的红利，核心竞争力并没有起到放大作用。

每个经营者都应该反思：我们的业绩增长是来源于可盈利的市场定位，还是企业的核心竞争力，核心竞争力是否起到了放大作用？对于这个问题的反思，有利于我们在经营过程中保持理性和清醒。

经营者应该建立均衡的战略观，把抓机会与核心能力建设二者协调起来，根据企业的不同业务的形态和发展周期，确定不同时期战略管理的侧重点。