组织中从来都不缺乏聪明好学的管理者，MBA课程中有大量的关于战略的课程，书店里也有大量的关于战略的书籍。但让我们意外的是，拥有好的战略的公司却是如此稀少。到底是什么影响了我们制订好的战略呢？

战略制订与决策的过程是一个复杂的博弈过程。在企业战略决策的竞技场上有三类力量（如图2-2），决定了企业战略的走向和战略管理的水平。

图2-2　企业战略竞技场决定因素

好战略需要制订者拥有良好的战略管理的技能。与战略制订相关联的商业技能主要包括：商业形势的信息收集与判断能力，商业模式设计与创新技能，战略方面的理念认知，从战略制订至执行的一系列流程、方法和工具的技能。由于中国经济刚刚经历了30年的高速增长，在这种时代成长起来的领导者具有一种蛮荒的力量，他们身上总有一种与生俱来的自信，有时候他们更愿意相信自己的直觉，而非商业技术。但是，这种经济增长的黄金时代已经过去了，商业技能对于战略制订的影响变得越来越重要。

每次到了公司做预算决策的时候，许多部门负责人就会让下属收集资料，纠集众多人员，然后豪气地一挥手说：“走，让我们一起争预算去。”战略的核心议题就是如何分配资源。实现资源配置合理化的前提，是对各个业务的前景做出精确的判断，需要确定哪个是最有前景的业务，哪个业务没有那么好。如果自己主管的业务前景被公司定义为“不那么好”，对经理人来说，这通常意味着话语权和内部地位的降低。所以，每个部门的经理人会用一系列华丽的战略规划图表，使出浑身解数来证明他们的业务前景光明，或者只经过初期的投资，未来必将获得超额的回报。很多决策者无法面对这样的人际压力，也不愿意承担成本重构决策带来的风险。所以，经过一系列看上去十分公平和科学的流程之后，相当多的企业或者按照各部门业绩增长幅度平均分配预算，或者按照部门负责人在组织中的影响力来决定资源的投入。战略规划最终变成了一种公司内部的不同力量的博弈，市场洞察和资源配置失去意义。

战略的制订最终还是人的决策，不可避免地要受到人性的影响。在现实中有三种人性倾向影响了决策者做出正确的判断和决定。(www.daowen.com)

实事求是。这种品质在战略制订时显得特别重要和稀缺。大部分管理者要么不愿意接受和承认行业低增长现实，在低增长的环境下，仍然追求并不现实的高增长目标，认为本企业可以逆势增长；要么不能对核心优势和劣势做出恰当评价，过高地估计组织的战略优势，进入错误的领域。

多元化投机陷阱。在经济的高速发展阶段，很多的企业管理者在机会增长的市场上，依靠定位和抓机会成功过，甚至取得优异的成绩。成功的经验往往会极大地强化企业经营者的投机心理，产生一种难以克服的通过发展新领域追求高增长的心理顽疾，很多经营者被这样的心智模式所控制而不自知。国内的经营者很难克服过去30多年中国市场的持续高增长带来的机会型增长思维，他们容易盲目地追求多元化，忙于开拓新的作战领域，而不愿意在核心领域上构建长远竞争力。在未来相当长时间内，避免各种机会的诱惑和机会陷阱，克服投机思维，专注企业核心领域是一种难得的智慧和能力。

创新者窘境。不能够放弃既得利益，从而不能抓住创新机会。随着时代的变化，很多组织过去引以为傲的优势可能变成掣肘发展的因素，“组织总是被过去的成功所绊倒”，人们总是不愿意放弃既有的认识和自己习惯的行为模式去迎接变化，从而被新的市场力量打倒。就像现在很多传统的零售商，不愿意让自己的线下业务受到冲击，从而拒绝拥抱电子商务的机遇；而原本擅长通过传统渠道获得客户的企业，不愿意冒着得罪传统渠道伙伴的风险，尝试新媒体渠道。

战略的社会性和文化特性往往在企业的战略决策中拥有更加强大的力量。在企业战略决策竞技场的较量中，大部分时候是“决策者的人性”和“内部博弈”战胜了“商业技能”，使一个好战略难以诞生，坏战略却比比皆是。

企业要不断提高组织战略制订的商业技能，克服内部的力量博弈影响和人性的弱点，避免坏战略，制订出抓住市场机会、构建组织能力和重置成本结构三者相匹配的好战略。