坏战略与失败的战略不是一回事，好的战略有可能会因为种种原因而失败，但是坏的战略却注定不会成功。虽然很少有组织会意识到自己的战略是坏战略，但是与好战略的罕见相比，坏战略似乎比比皆是。

坏的战略虽然各不相同，但是往往遵循一致的规律，我们经常看到的坏战略有以下三种表现形式。

伪装成战略的废话，往往充满了各种高深的词汇和华丽的辞藻。战略报告没有回答组织所处领域的商业成功关键因素以及组织需要构建的差异化能力，没有对所处领域商业终极状态的洞见和假定，而是盲目地追求热点。

在2008年的时候，“云计算”是一个新兴的时髦词汇，但是大多数人都不太能够理解“云”是什么。一个电信领域的领导厂商提出“要成为中国云计算的领导厂商”。他们的中层管理者在谈起这个战略的时候一脸无奈，说“老板让我做出一份关于云计算的规划，可是我完全不知道这到底要干什么”。可见这位企业老板在提出这个战略的时候并没有想清楚自己的进攻方向和着力点，并没有想清楚自己在云计算领域能够干什么，而只是觉得这是未来的一个热点，必须去追。直到2021年，这家企业在云计算领域依然裹足不前。

这种战略一般表现为两种形式，要么是充满各种“世界一流”和“领导厂商”类的名词，要么就是充斥“生态圈”“云计算”类的时髦词汇。

战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的，就像舰队最终都是驶向同一个方向。在现实中，组织在设定战略目标的时候经常设置了多个目标，最不幸的是这些目标还经常是矛盾的。如果目标自相矛盾，有时候还不如没有目标。

有一家国内比较知名的民营酒店集团，老总裁退休后由他的儿子接任。核心管理人员找到我们，希望能够帮助他们梳理新总裁上任后的公司战略，以便于他们在新的年度开展工作。年轻的总裁热情地接待了我们，他显得野心勃勃，对自己的规划充满信心，同时又满怀忧虑，公司过去的日子太好过了，导致一线的服务意识和服务质量水平有较大差异，出现人才板结现象，所有员工基本不流动，大多是十几年以上的老员工，并且难以优化。

他对未来的规划主要包括三个主要内容。

建立酒店生态系统：这家酒店集团拥有大量自持物业，这是其他竞争对手所不具备的优势。但是长期以来他们都在依靠物业升值的红利来获取利润，却没有很强的酒店业务运营能力。恰逢2019年中国香港旅游业遭受重创，他打算成建制地引入中国香港知名的餐饮团队负责餐饮业务，而他的公司作为平台方，提供物业和客流服务。(www.daowen.com)

打造特色的亲子度假酒店：这家酒店集团过去一直是以会议接待为主的酒店，但是因为多种原因，如今会展业务规模持续缩小，因此他打算逐步重新改建酒店设施，提高人性化服务，增强入住体验。

坚持大客户销售模式：谈到未来主要的收入来源，他认为公司未来营销的重点还是大客户销售，因为会议服务的利润相对较高，同时营销过程也相对容易，因为十多年来他们已经拥有了一套完善的大客户销售体系。

他的三个战略目标单独看起来都很好，也很有道理，但是组合在一起，我就理解了他们的管理层为何显得如此无所适从，急切地想要寻找外界力量的帮助了。因为这三个战略的方向截然不同，会分散组织的资源投放，而且有一些战略之间还是矛盾的。他未来的营销重点仍然是会议服务，需要构建极强的大客户销售团队和销售管理系统。亲子特色酒店与会议业务对餐饮和住宿的要求是完全不同的。如果要以会议为重点，就不需要十分细致的人性化服务和亲子化的装修与设置，甚至也不需要中国香港知名的餐饮团队，而是需要多样化的会议室，适合团队用餐的就餐环境与菜品设置。如果要打造系列亲子型度假酒店，那么除了装修之外，还需要加强服务管理系统建设，强化公司旗下20多家酒店的服务标准化，要构建员工服务训练体系，进行服务理念转型，大幅度调整一线服务的团队领导，最重要的就是需要摒弃过去对大客户销售的依赖，拓展面向个人客户和商旅客户的销售渠道，并且建立自己的会员系统。组织的基础如此薄弱，并且人才无法流动，要构建这么多的核心能力，难度可想而知，并且任何一项的能力构建都需要时间和成本。再者，不同的经营方向，对文化的要求也有差异，例如做简单的资源型生意和大客户生意主要强调效率，做亲子生意主要强调精细化服务，组织同时推进这两种系统，必然面临着文化的冲突。正是这种互相矛盾的战略，让公司的管理层十分茫然，不知道应该采取什么行动。

许多企业的战略系统，我们可以称之为推动业务进步的多目标行动，多个目标具有不同的关键能力要求，这导致企业无法在主攻方向上实现饱和攻击。

前面我们说过，企业的战略包括商业洞察和连续一致的设计。但是有一些企业虽然制订了一个很好的战略目标，却没有下决心去执行，后续的执行设计与这个战略目标完全不相关，甚至背道而驰。这样的战略不仅毫无意义，还会影响员工和客户对这家企业的信任。

有一家北方的疫苗生产企业，他们的愿景是“提供自主研发的、先进的、安全的药品”。然而他们的财务报表显示他们每年在研发上的投入不足2%，在品控方面的投入不足1%，销售费用却占总费用的20%。报表显示这是一家以销售能力取胜而非研发取胜的公司，企业的发展方向与企业愿景没有关系。后来，这家公司被曝光了药品安全问题。

在这种情况下，战略虽然是明确的，但仅仅是战略会议上的口号，战略的成果没有体现在成本结构和组织设计上，就会在组织内部倡导极差的执行文化。