我们需要在战略管理系统和执行管理系统方面建立正确的理念，理解组成战略与执行系统的主要元素，并使它们协调一致，还需要针对不同的业务场景，将这些元素连接成合适的战略与执行管理流程。

在VUCA时代，大量的信息和思想带来了变革，也带来了躁动与混乱。很多管理者一边迷失在众说纷纭的战略理念里，一边又迫切地寻求解决之道。

总体上，战略迭代的速度在加快，但战略的本质并未变化。一方面，在互联网等新兴经济领域，我们越来越多地强调战略的实践性，战略就是边做边试，战略流程与执行流程混合，边界逐渐模糊；另一方面，对于一些传统行业、重资产行业，如航空业、能源领域，计划和预测对战略制订仍至关重要。毕竟资产从立项、建设至形成收入，需要很长的时间，经济预测还是这些领域战略的制订的基础，企业虽然在承受VUCA时代的结果，但经典型战略的形态并未改变。因此，我们需要建立全面的战略观，既不能过分地强调战略的灵活性，又不能过分地强调战略的可计划性。过分突出任何一个方面，都会有失偏颇。

从来没有一个时代，人们对战略管理的认识如此复杂，又如此多变，战略这头大象的全景究竟是什么？在这个多变的时代，建立对战略的整体认识，塑造战略管理的全局观，找准本企业的战略属性，保持清醒，避免头脑发热，对于我们保持战略定力特别重要。

在组织管理过程中，人们往往有一种感觉，认为战略是“居庙堂之上”，而执行是“处江湖之远”。因此，经常会有管理者抱怨“我们的战略没问题，是执行出了问题”。这样的说法体现了人们对执行系统的误解，认为战略与执行是管理的两个环节。这样的认知使很多组织的战略与执行系统脱节，甚至部分管理者把“执行”简单地理解为听从命令，服从指挥。

事实上，战略与执行是不可分割的整体，在战略管理系统设计之初就应当将执行系统一同考虑。组织设计与组织能力建设应当与战略管理系统协调一致，相互呼应。这种呼应不是简单的拆分，而是形成一个有机的整体。

目前很多企业的执行系统设计是“物理分解”，根据不同的职能将战略进行生硬的拆分，人为地将工作拆分成独立的部分，这些工作之间没有有效的联系。如果没有有效的配合，再优秀的个体也组不成一支优秀的团队。这样的行为方式是我们应该放弃的。(www.daowen.com)

如何将执行系统设计变成“化学分解”，不同的执行要素互相融合形成新的物质，不同的行动之间要建立联系，并形成链接，使企业变成一个血肉相连的有机体，是管理者必须面对的问题，也是我们应该追求的目标。

要建立战略执行管理系统，需要将战略与执行相关元素通过一定的链条联系起来，组成组织的战略管理流程。同时要根据自己的业务形态和发展阶段进行适配，实现从战略到执行的快速迭代。

面对众多的战略管理理论和工具，我们需要识别战略制订与执行的不同的环节、这些管理理论和工具所适用的场景以及它们的局限性，再将这些环节和工具进行有效的联系和链接，形成与公司的战略类型相一致的战略管理流程。

比如，航空、能源等传统行业与快速变化的商业智能和互联网领域，其战略管理与执行流程存在较大的差异。前者注重环境洞察、战略目标和绩效控制这些战略链条环节和要素，强调规范化与计划性；后者更注重商业模式设计与验证、行动管控这些战略链条环节和要素，强调敏捷与迭代。

缤纷复杂的业务形态，快速变化的时代背景，不断进化的企业状态，所有这些，需要企业的经营者既要吸收和遵循战略管理的经典知识和经验，又要探索和打造新的战略管理模式和流程，以适应当今复杂的世界。只有打造出符合企业实际情况的战略管理流程，才能有效地提高企业的战略管理水平。

在充满变化与不确定性的VUCA时代，战略管理的节奏被加快，对组织战略管理的能力要求越来越高，我们须从战略理念、思维模式和战略流程层面，革旧鼎新，满怀激情和信心地迎接这个变化的时代。