日本的工业工程——持续训练：禅宗和孔子——终身雇佣制——但人工成本却是有弹性的——各取所需；福利制度——教父制度——自下而上的责任——欧内斯特·阿贝和蔡斯光学工厂——国际商用机器公司的事迹——几点教训——不是放任的管理而是有组织的责任

　　一般讲来，劳动和劳动者的历史并不是特别令人愉快的。但也有一些值得注意的例外。我们一再地发现，或者是在某一时期，或者是在某一组织中，劳动能取得成就并使人得到满足。通常的情况是在国家处于紧急状况时。这时，劳动者认为自己是在为一伟大的事业做出贡献。例如，英国在第三次世界大战中自敦刻尔克撤退以后的时期就是这样。美国在第二次世界大战期间也是这样，但规模较小。工作并没有改变。老板也没有变得更明智或更人道一些。但劳动的基本满足完全改变了，即使只是在一个有限的时期内。

　　还有例子表明，在没有重大的国家紧急情况时，甚至没有任何外来刺激的情况下，也能做到这一点。罗伯特·欧文于一百五十年以前使他的职工在苏格兰的披纳克纺织厂中取得了成就——而他并没有做什么革命性的事。

　　在现代工业中也能找到同样的一些例外。最重要的就是日本对劳动者和劳动的组织——即使从它在世界经济竞争中取得的成功来看，也是最重要的。

　　初看起来，再没有比日本的工厂或机关那样实行极端X理论的了。日本不是一个自由放任的国家，而是一个非常严格的国家。它对劳动者和劳动进行管理的方式决不是有弹性的。但是，它所采取的方式同我们所知的任何其它方式，不论是硬性的或弹性的、专权的或民主的，都有着很大的不同。而它的方式又不是古老传统的方式。日本制度的最主要特点形成于本世纪二十年代和三十年代，并应用于现代的大型组织中。其主要推动力是1920年左右开始引进的泰罗的科学管理。

　　日本工业中的工业工程师所应用的方法、工具和技术同西方人用以对工作进行研究和分析的相同。但日本的工业工程师并不代工人组织其工作。当他对工作达到理解的程度后，他就把工作的实际设计交给工作小组本身去做。实际上，工业工程师早在完成他的分析以前很久就开始同将来要从事该项工作的人在一起工作。他同西方的工业工程师采取同样的方式对工作进行研究，但在他的研究中，他经常把劳动力本身作为他的“资源”。当他完成了他的分析以后，综合工作将基本上由工作小组自己来做。工业工程师继续进行活动，但他是作为一个“助手”来进行活动的，而不是作为一个局外的分析者。

　　日本的工人在很大程度上还承担起改进工具的责任。现代工业中的机器当然是由工程师来设计的，但当引入一种新机器或新生产程序时，要求工人积极参与其最后调整、最后安装、机器和工具的特殊应用。劳动力在许多企业中实际上参与了机器的设计并作为机器设计师或生产程序设计师的一种资源而活动。

　　禅宗和孔子

　　使劳动者对工作和工具负起责任来的是日本人叫做“持续训练”的一种机制。每一职工，常常直到包括高层经理在内，直到退休以前都一直把训练作为他的工作的一个正常的部分。每周的训练会作为一种正常的部分安排在一个人的工作日程中。这种训练会通常不是由一位教师来进行，而是由职工自己及他们的上级来进行。工业工程师这样的技术人员可能会参加这种训练会，但并不领导这种会议，而只是提供帮助、情况、建议——而且自己也学习。

　　这种训练会并不把注意力集中于某一种具体技术。参加这种训练会的有某一工作级别上的所有人员并把注意力放在该单位内的所有工作上。工厂电气工人参加的训练会，参加的人还有同一工厂中的机器操作人员、安装和维修机器人员、挥动扫把的清洁工——以及他们所有的上级。这种训练会的注意中心是工厂的工作，而不是某个人的工作。

　　同样的，也要求会计在他的办公室集团的训练会上，并通过承授、讲习班以及公司中的人事、培训、采购等专业工作的持续培训班进行训练或熟悉这些工作。

　　一家规模相当大的公司的总经理有一次顺便同我讲，他在某一天下午没有能去看我，因为他去参加他们公司中有关焊接的训练会了——是作为一位学生，而不是作为一位观察者或教师。这不太平常。但公司总经理参加电子计算机函授课程的却相当普遍。年青人认为这样做是很自然的。

　　他们之所以这样做，依据的是一种不同于西方的——也不同于中国孔子传统的有关学习的目的和性质的看法。孔子的看法是，学习的目的是为了提高自己，以便担任新的、不同的、更重大的工作。西方的看法也与此相同。学习的性质表现于一种学习曲线之中。经过一定时期以后，学生达到一个熟练精通的高峰，就一直停留在那里了。

　　日本人的看法可以叫做“禅宗法”。学习的目的是自我提高。它使一个人提高以后能不断地开阔视野、提高能力、对自己提出更高的要求，做好目前所担任的工作。它虽然也有一种学习曲线，但并不存在固定的和最终的高峰。持续学习会导致一个突破，即一种新的学习曲线，有着新的、更高的高峰，然后又有新的突破。

　　我们在本世纪所得到的有关学习的知识表明，禅宗的方法是正确的，而孔子及西方的思想实际上是真正学习的一种障碍。

　　持续训练使得每一个劳动者能了解自己的成绩、自己的标准，同时又了解与自己同级的同事们的活动。它形成一种关心“我们的工作”的习惯。它造成一种劳动和劳动者的团体。

　　日本的机构比绝大多数西方机构更僵硬得多地划分成各种部门——其僵硬程度也许不如高度官僚化的苏维埃组织。日本的各个部门竭力为维护其领域完整而斗争。他们极为精通“建立王国”。一个部门的成员被要求完全忠诚于该部门，而各个职工又会把视野超越于他的专业或部门的界限以外。他了解事情的进行情况。他了解别人的工作，即使他自己从来没有做过那种工作，也是这样。他所看到的是一个真正的整体，他并且被要求对这个真正的整体中的每一项工作都要关心。所以，他能看出自己在这个结构中的地位以及自己的贡献。

　　最后，持续训练使得一个人易于接受新的、不同的、创新性的、更富于活力的工作。训练会注意的中心始终是把工作做得更好，用不同的、新的方法来做工作。

　　训练会实际上形成了对工业工程师的压力。在西方，作为工业工程师出发点的假设是职工会反对他提出的方法，不论是体力工作或文书工作都是这样。而在日本，工业工程师常常抱怨职工对他提出过高的期望和要求。

　　在日本的机构中，全体劳动力都要参加持续训练，这使得他们易于接受变革和创新，而不是反对它们。同时，训练又把职工的经验和知识动员起来用于建设性的改进。西方有关职工满足的研究中的一个基本问题是存在着两种不满足，即消极的不满足和积极的不满足。有关受到挫折、专断、增产、待遇低、工作条件差的抱怨属于消极的不满足。而有关工作方法不好的抱怨以及希望做更好的工作，要求管理当局更好、更明智、更有系统，则属于积极的不满足。日本的持续训练把这些积极的不满足动员起来并使之成为生产性的。

　　终身雇佣制

　　正如每一个人知道的，日本的制度在对待经济的态度上是不同的。每一个人都听到过，日本存在着“终身雇佣制”。日本职工中的大多数，至少在日本的现代经济中(即从1867年以后开始的经济机构以及所有的其它现代机构，如政府机构)的职工的大多数，一旦被一位雇主雇用以后，其工作是有保证的。但他们一般也不能离开原来的雇主去为别人工作。雇主和职工双方互相都有约束。情况正在改变之中。由于劳动力短缺，特别是年青的工业工人的短缺，发生了相当多的挖墙脚的事。工程师、物理学家、化学家这样一些受过高度技术训练的人有相当程度的流动自由。但典型的日本大企业雇主除非在极为紧急的情况下，通常不能开除或解雇一个职工。

　　其结果是，在日本不必担心由于一般的经济原因、技术变革或管理当局的专横行动而失去工作。在日本的制度中，最怕的是失去一个人在雇用机构中的成员身份。在日本的传统中，浪人即没有主人的人是没有地位的。而且，一个人除了开始参加工作的时期以外，很难找到工作。即使从工资的年资制度来看，也使得一个人难于中途找到工作。所以，一个年过三十而失业的人，实际上就再也找不到工作了。这就造成了人们极为害怕个人行为不良会造成的后果，即存在着巨大的压力去适应别人。这还造成了人们真正害怕企业本身情况不佳——而这又使得日本人愿意竭尽全力去维持自己雇主的竞争地位，不论这种竞争地位是一个企业在市场中的地位，还是一个政府机构在不断勾心斗角的日本政治中的地位。

　　在日本制度中，被开除或失去工作的恐惧已降到最低限度。它必须在没有X理论大棒的情况下来经营。它还必须在没有经济报酬胡萝卜的情况下来经营。除去极少数高层管理人员(而且必须在四十五岁以上)以外，职工的报酬在半个世纪以来是同他们服务年限的长短联系起来的。这种情况主要也是发生在现代各种机构中。日本在传统上把劳动力(如果不讲是整个人类的话)分成三类：体力工作者、文书工作者、管理人员。这三类人员刚进入公司以后的工资都是一样的，年龄也是一样的，分别为十五岁、十八岁和二十二岁。以后，工资的增长和职衔的提升自动地逐年上升——对体力工作者和文书工作者，直到他们退休；对管理人员，直到四十五岁的年龄。工资和职衔都取决于服务的年限。

　　但人工成本是有弹性的

　　绝大多数西方人可能会说，日本的制度只有在工资水平很低时才行得通。所以，在任何一个西方人看来，日本的制度会使得人工成本完全缺乏弹性而固定化。但是，实际上日本的人工成本却是很有弹性的。

　　其中一个较不重要的原因是，存在着一种无需任何事先通知就可解雇的临时劳动力。妇女几乎按其本身定义来说，始终被看成是临时职工；除了在农村或小零售店即“现代化以前”的工作中以外，已婚妇女在日本很少工作。在日本的传统企业中，如生产漆器、陶器、绳丝的工场中，工人几乎都是临时工而且是按小时计酬的。但是，临时劳动力在迅速地减少。在绝大多数现代工业中，现在除了女工以外，几乎已没有临时工了。但是，人工成本却决不是缺乏弹性的。而这种弹性却又能使得对工人的工作和收入安全的威胁最小。

　　实际上，当营业不佳时，绝大多数日本公司、特别是大公司，比起绝大多数西方公司来，能够并且的确解雇掉更大一部分劳动力。但他们采取的方式却使得最需要收入的那部分职工得到充分的保障。由于调整而引起的损失由那些能负担得起并有其它一些收入的人来承担。

　　使得日本比起西方的绝大多数国家和产业部门在人工成本上更有弹性的是其退休制度(或者应该叫做非退休制度)。这种制度以独特的方式使得工人在工作和收入上获得保障的需要同经济上对人工成本有弹性的需要高度地和谐起来。

　　在日本，规定的退休年龄是五十五岁——除了极少数在四十五岁时已成为高层管理的成员因而不必退休的人以外，任何人都要退休。那就是说，任何职工，不论是扫地的或部门经理，到五十五岁时都要退休。他一般能得到相当于两年工资的退休金。(有许多由政府大力支持的公司现在实行分期支付养老金的办法，但按西方的标准来看，这些养老金是很低的。

　　考虑到目前日本人的平均寿命已同西方人不相上下，所以绝大多数职工可以活到七十岁或以上，这些退休金是完全不够维持退休以后的生活的。但人们很少听到领取养老金的人抱怨他们的命运不好。更令人惊奇的是，人们在日本的每一家工厂、事务所或银行中部可以碰到一些愉快地承认已经超过五十五岁而显然仍在工作的人。这是什么原因呢?

　　一般的蓝领工人和白领职工在五十五岁以后不再是一个长期职工而成为一个临时职工。这意味着，如果没有足够的工作，他可以被解雇。如果有足够的工作——从1950年以来，当然有足够的工作——他就继续留任，经常是做他以前做的同样工作，同那些他曾多年共事的长期职工并肩工作。但他目前所得的工资比起他当长期职工时要少三分之一或三分之一以上。

　　这样做的理由是很简单的。日本人认为，一个人退休时已有了某些可资依赖的东西——两年的退休金。他们坦率地承认，这笔退休金不足以维持一个人十五年左右的生活。但足以帮他度过困难时期。而且，他一般已没有需要抚养的孩子和供养的双亲，他所需要的大大低于他在四十岁左右的时期。那时，可能他上有双亲，下有孩子需要供养。

　　如果我的意图是描述日本的雇佣制度，那我就会在此详加讨论其细节，如年中奖金的作用等。但我所关心的只是我们西方人能够从日本人学到一些什么东西。对我们来说，我们对上述日本制度的主要兴趣在于它能满足两种显然互相矛盾的需要的方法。这两种需要是：(1)工作和收入的安全；(2)弹性的、可调节的劳动力和人工成本。

　　在西方，愈来愈多的职工在过去二十五年中得到的收入保障可能超过了日本的职工在终身雇佣制之下所得到的。例如，在美国的成批生产工业中存在着失业补助金，事实上保证工会会员在相当长期的被解雇期间仍能得到其收入的绝大部分。事实上，在美国成批生产工业中，虽然其管理当局能随着营业额的大小而迅速地调节其劳动力人数，而日本却无论其营业情况如何，维持其长期职工的雇佣，而美国的人工成本却可能比日本更缺乏弹性。我们还在工会化比重很高的成批生产工业中，发现愈来愈多的提前退休条款。例如1970年秋在美国汽车工业的集体合同中就载有这样的条款。

　　此外，西方按工会组织起来的职工是按年资条例被解雇的，其年资最浅者最先被解雇。其结果是，最需要收入的人——年轻家庭的父亲(他可能还有年老的双亲需要供应)在工作和收入方面却最少保障。而在有提前退休制度的地方，人们必须在是否永久退休的问题上做出决定。如果他选择提前退休，他就退出了劳动力队伍，不大可能再被任何雇主所雇用。总而言之，美国(以及欧洲) 的劳动力缺乏一种经济上和工作上安全感，而日本的社会中却显然有这样一种安全感。

　　西方在收入保障方面所付出的很多，在人工成本方面很缺乏弹性，但由此得到的可以看得见的利益却很小。而且，我们缺乏一种心理上的安全感，而日本社会中这种安全感很突出——一个在工作年龄的人深信他不必为自己的工作和收入而担心。而我们却存在着恐惧。年青人担心他的家庭在最需要经济收入时，他却被首先解雇；年老人担心在他五十多岁时已不能在其它地方找到工作时失去工作。

　　在日本制度中，这两种年龄的人都有信心。年青人感到在他们的孩子正在成长时，他的工作有保障而且收入在不断地增加，年老人感到别人仍旧需要他，他仍旧有用，不是社会的一个包袱。

　　当然，日本的制度正像其它任何一种制度一样，实际上并不是尽善尽美的。其中有着许多不公正之处。年青人，特别是受过高度知识训练的人，工资大大低于他应得的水平——低到这样的程度，以致他不得不在工作八年到十年以后才结婚成家。事实上，年青人已在反抗日本的工资制度强迫他们对老职工支付补助的办法。而年过五十五岁的人，虽然表面上受到尊重，其待遇却并不令人羡幕。他们常常受到无情的剥削，特别在“工业化以前”日本式的小工场工业和大量小服务企业中，更是这样。但是，日本人的这种基本原则比起西方人费钱的权宜之计却更为合理而且更有效。日本的这种基本原则并不是按合理的计划提出来的，而是把日本传统的相互承担义务的思想应用于雇佣和劳动的经济。而西方的办法却甚至连问题本身都没有掌握住。从经济上讲，可以说我们的制度有更多的保障——我们为此付出的肯定过于多了。但是我们并没有得到日本的制度所提供的东西，即心理上对工作和收入安全的深信。

　　各取所需；福利制度

　　西方对于日本的分析集中注意于货币工资，由于在西方，货币工资如果不说是人工成本的唯一项目，也是主要项目。但在日本，如果不讲是多半个世纪以来，也是多年来，非工资的人工成本至少同工资具有同等的重要性。由于工资收入在增加，福利在日本的重要性也在迅速降低。但它在总的人工成本中的比重仍大于西方国家或共产国家。在许多工业中，它仍几乎与现金工资相等。

　　初看起来，外人很难理解日本的福利制度。没有一定的制度。一个公司发给住房津贴；另一个公司则建造职工住宅；第三个公司则在住宅方面什么也不做。一个公司发给教育津贴，第二个公司在公司中为女职工办一个学校，教她一些日本“小姐”的传统技艺，如插花，茶道，裁剪(以及一点英语会话)。一个公司对死去职工的孤儿寡妇给予照顾，另一个公司则置之不理。

　　事实上是有一种制度的：按照劳动力中特别集团的需要来举办福利。如果公司雇用了大量年青妇女，其中绝大多数很快就将结婚，那么退休金福利——或第一流的医疗计划——就没有什么意义。但是，学习一些已婚妇女的技艺却有着很大的价值。如果一个职工死了而留下了孤苦无依的寡妇和年幼的孩子们，公司就要承担起这方面的责任。如果这个寡妇相当有钱，或者有一个富裕的兄弟，公司就不必予以照顾和承担义务了。

　　西方不能接受日本福利制度中的家长制作风，也不能接受其缺乏权利和义务的法律依据的情况。事实上，这种情况在日本能继续被接受多久，也是成问题的。从公众舆论、工人和政府方面，都施加了强大的压力，要求把福利制度真正形成一种制度，并使职工拥有可以预见得到的权利(但令人惊奇的是，工会方面却没有施加这种压力)。

　　但是，日本的基本思想是，福利应该按照职工的需要、特别是职工中特殊集团的需要来组织，例如区分年老男工和年轻女工、家庭负担重的职工或未婚职工或孩子已长大成人的老年夫妇予以不同处理。这一思想对于日本对劳动者和劳动的管理来说，具有根本的意义。

　　教父制度

　　三井家族是世界上大企业中最古老的。它创建于1637年，比英格兰银行的创建要早半个世纪。直到它被美国占领军分解为几个单独的公司以前，它也是世界上最大的企业。(当这些单独的公司又再度紧密地联合起来以后，三井可能重新成为世界上最大的企业。)

　　三井在其三百年以上的经营历史中，其总经理(日本人叫做“番头”，字面上的意思是总秘书)没有一个不是具有杰出才能和坚强领导能力的。这种成就是任何其它机构(无论是天主教会、政府机构、陆军、海军、大学或公司)无法比拟的。

　　它怎么能够取得这样的成就呢？日本人总是给出同样的答复：番头并不是三井家族的成员，而只是一个雇员。直到最近，他的主要任务是培训、选拔、安置管理人员。他把很多时间用在与作为低级管理人员和专业人员进入公司的年青人在一起。他了解他们，听他们的讲话。其结果是，当他们到三十岁左右时，他就知道了哪些人有可能进入高层管理，他们需要一些什么功绩和培训，应该用什么工作对他们进行测试和考验。

　　初看起来，日本的制度似乎决不能培养出坚强的经理人员，而只能根据传统的思想培养出一些怯懦的人，选择被证明是平庸的和训练不捣乱的人。

　　年青人是直接从大学进入一家日本公司中就业的。而这一般是进入公司管理阶层的唯一道路。因为很少有从外界雇用并进入上层职位的例子。这些年青人知道，无论他们的工作成绩是多么不好，他们直到退休以前一直会有工作。直到四十五岁以前，他们按年资制度、而且只按年资制度提升和领取工资。

　　当一个人既不会由于成绩好而得到报酬，又不会由于成绩不好而受到惩罚时，似乎不存在着什么成绩评价，也不必多加重视。上级也不对下级加以选择：人事方面的决定一般由人事部门做出，常常并不就分配去的人员向上级管理人员征求意见。一个年青的管理人员或专业人员要求调换工作，或离开这里而到别处去工作，都是不可思议的。

　　在二十年到二十五年的期间一直维持着这种情况。在此期间，所强调的似乎只是顺从，按照上级的指示去办，表现出恰当的尊敬和服从。

　　然后，突然的，当一个人到了四十五岁时，算账的日子到了，山羊同绵羊被分开了。很小的一批人被选入公司董事会——即高层管理当局。他们可以超过已知的任何西方的退休年龄而一直留在管理职位上。有的人在八十几岁时还积极活跃在高层管理职位上，这也并不是罕见的。其余的人，从部门经理以下，通常继续留在管理职位上直到五十五岁，至多再有一次提升，然后就退休了——并且不同于一般职工，他们的退休是强制性的。

　　这条规则的极少数但却是重要的例外是，有些杰出人才由于过于专业化不能进入母公司的高层管理，就被安排进入子公司或附属公司的高层管理。他们在这些职位上也可以无限期地一直干下去。

　　日本人说，这种制度就是这样进行下去的。局外人听了，很难理解将四十五岁作为决定性的年龄，这个决定的依据是什么。更难理解的是，这种制度居然培养出独立而有进取心的高层管理人员，他们成功地向全世界出口日本的商品，并且把一个在第二次世界大战前夕在工业生产和资本上还不能列入世界上前十二名的国家，在二十年间变成了世界上的第二号经济强国。

　　正是由于日本的管理人员有着终身雇佣制，而且一般不能被解雇或调动；由于一个人在工作生涯的头二十五年中只是依据年资来提升，才使得高层管理能够把关心和培养年青入作为其首要职责。(www.daowen.com)

　　这种做法可以追溯到几乎四百年以前。当时，武士宗族的残留家臣被组织在严密的世袭等级中，一个等级的人不能升入另一个等级中去。而宗族的政府却必须发现年纪很轻而能处理宗族事务的有才干的人，向他们提供机会而又不致触怒地位很高但却缺乏才干的宗族成员。

　　现在，三并的番头当然不可能像他的前辈在几代以前那样亲自了解那些年青管理人员。即使小得多的公司，年青的管理人员和专业职工也太多了，不可能一一亲自去了解。但高层管理还是极为关心年青人。它通过一个由高级的中层管理人员组成的非正式网络来表达这种关心。这些高级的中层管理人员在年青人进入公司后的头十年职业生涯中作为他们的“教父”。

　　日本人认为这种制度是理所当然的。每一个年青管理人员都知道谁是他的教父，他的上司以及上司的上司也都知道这一点。

　　教父很少是该年青人的直接领导，甚至可能不在该年青人的直接权力线上或其同一部门中。他很少是高层管理中的一个成员，也很少是一个有可能进入高层管理的人。他很可能属于中上管理层的一员，到了五十五岁以后将转入一个子公司或附属公司的高层管理中去。换句话说，教父们是这样一些人，他们已超过了进入高层管理的四十五岁的年龄，他们已不可能在自己的组织中进入高层管理。因而他们不大可能建立自己的派系或玩弄政治手腕。但他们又是中层管理集团中最受尊重的一些人。

　　在一个年青人的头十年职业生涯中，教父要经常同其教子接触。即使在一个大公司中，他可能同时有一百个教子，他也要这样做。他应该了解这个年青人，经常同他见面，向他提供建议和咨询，并一般地照看他们。

　　如果一个年青人碰到了一个能力不够的经理而受到压制并需要调动工作时，教父知道应该去找谁，怎样处理，而如果公开去做的话就办不到，而且按照日本的传统，是永远办不到的。但又没有人会知道这件事。如果那个年青人做了错事需要制裁，教父会私下教训他。到一个年青人三十岁时，教父及高层管理对他已了解得很多了。

　　所有的日本组织的巨大弱点是有一种形成派系的倾向。这种派系日本人叫做派阀。一个人的首要职责就是忠于派系领袖本人。找准一个派系而从属之，又是成功的一个必要条件。无能而忠诚于派系的人能够得到报酬，极为能干但不属于得胜派系的人却会受到冷遇。教父制度显然有可能成为一种最坏的派系——有时也的确是这样。同样的，它也很容易退化成为最坏的父权制和强制顺从的巨大压力。

　　尽管如此，日本组织中的年青知识工作者却不会成为无人照看的孤儿。他也不会被人遗忘。有人来解答他有关自己和有关组织的问题和疑惑，他的向往和期望。另一方面，在公司中有人关心他，有人知道机器如何运转并为这年青人铺平道路，他能引导这个年青人的脚步，也能极为秘密地对他进行非常有效的管教。

　　体力工作者和文书工作者也都有他们的教父。对体力工作者来说，教父的角色由一位监工来担任。他事实上不象是一位监工而像是一位顾问，因为他并没有强制的武器。他不能开除人。当年青人达到一定的年资以后，他也不能阻止这个年青人增加工资。他也不能阻止这个年青人提升。

　　按西方的标准来看，日本组织中的监工和工人之间的关系过于缺乏礼貌和温暖。甚至没有很多教养。经常用一些人身侮辱的词句，这些词句在一个工会化的西方工厂中会立即引起停工——而在绝大多数西方的办公室中这些词句是难以想象的。在这方面，日本还在遵守古老的传统，青年武士的老师或禅宗大师通过对学生的责打来表示对他的关心。同时，在日本，年长者要关心年青人的需要、期望、向往、问题。而年资制度使得下级肯定是较年青的人。

　　自下而上的责任

　　日本的组织比西方的任何机构(除了军队以外)都更为无限地专制。下级对上级，从所使用的语言开始，极为顺从，其程度远超过最顺从的西方传统。但自上而下的权威始终由自下而上的责任来配合。

　　这就是“一致决策”这个词的真实意义。如果认为日本人必须取得一致意见后才能做出决策，那是不对的。那样的话，显然只能做出错误的决策。尤其是，它将不可避免地导致折衷。如果说在日本的决策中有什么特点的话，那就是决不是折衷。典型的日本决策是一种根本方针性的决策——不能采用小的决策，因为其制度非常复杂和麻烦(这点见第三十七章)。

　　在组织中的每一级，都要求下级有参与决策的责任，要求下级深入思考决策的各个方面，要求下级从对整体的成绩、组织的利益负责的观点而不是从狭隘的本位观点来深入思考(虽然每一个日本人都承认，这只是一种希望，实际上没有做到)。

　　但也有限制。决策过程的参与者始终必须是那个集团的成员。换句话说，并不要求体力工作者参与管理的决策。同样的，高层管理当局一般并不参与劳动和工作的组织。那是工厂中的工人、监工和工程师的事。

　　但是，所参与的并不是决策，而是“决策的思考”。它并不是西方宪法理论中参与权力这个意义，而是真正的参与责任。

　　日本的这种做法虽然并不是“老日本”的传统，如果不讲是自第二次世界大战结束以后才开始，那末最早也是从二十年代才开始，但它当然反映了日本的基本信念和基本价值观。它们不可能移植到西方的文化土壤上来。但作为其依据的基本原则却不是只适用于日本的。这一点已由西方的一些例子表明了。它们应用同样的原则，取得了同样的效果。

　　欧内斯持·阿贝和蔡斯光学工厂

　　在十九世纪德国的经济成长中，光学工业起着关键的作用。1890年时，德国在精密光学工业方面实际上独霸世界市场。这种独占地位虽然被第一次世界大战所打破，但直到第二次世界大战，德国仍占统治地位。精密光学工业主要是一个公司，即位于耶拿的卡尔·蔡斯工厂的成就。卡尔·蔡斯(Carl Zeiss，1816—1888)的名字直到现在仍是该公司的名字。他本人是一个重要的革新者和发明家，但他的主要贡献是很早就看出，现代工业必须建立在现代科学之上。他本人是一个工匠，是一个世代相传的透镜磨制者的后裔。他在早年同由大学训练出来的物理学家阿贝(Ernest Abbe，1840—1905)建立了一个合伙企业。在1888年蔡斯去世后，阿贝负责管理这个公司。

　　阿贝是第一批伟大的科学家——发明者中的一个，而且是有出色成就的一个。他使光学玻璃的制造和精密透镜的制造都革命化了。但是，他的最大成就不在于科学和企业，而在于对劳动和劳动者的管理。

　　阿贝不依赖于泰罗而应用了科学管理，即工作的系统研究。他分析了制造光学玻璃及把光学玻璃制成精密透镜的各种操作。他又把这两种生产程序综合起来。他约于1880年或1885年所得出的解决方案，可以称之为弹性的成批生产。但阿贝并没有像二十年以后的亨利·福特那样着手在这些操作的基础上组织工作，而是由劳动力来承担制定工作的责任。他把领班和师傅从工厂中找来，向他们解释新的技术和要求，并要求他们把工作组织起来，并做这些工作。

　　为了生产出符合质量要求而又数量足够的光学玻璃——更不用说其成本不能过高，以便能应用于显微镜、照相机、眼镜等日常用具上——要求有全新的机器和工具。阿贝从一开始就坚持，在大学毕业的科学家和工程师的帮助之下，由技术工人本身研制新机器。蔡斯公司之所以能够在世界市场上多年居独占地位，首先就在于由工人自己设计或改进的装备。

　　阿贝也引进持续训练的做法。德国工业于1880年时已大部分把学徒训练系统化了，把在一位师傅带领下进行工作同学徒训练课程两者结合起来。阿贝又为已受过充分训练并有高度技术的工匠举办系统的训练班，并要求他们在整个工作生涯中都参加这种训练班。经常有些复习性的会议。要求技术最高的那些工人同工程师、化学家、透镜设计师、工具设计师一起研究更好的方法、新的产品、生产程序和工艺技术的改进。其注重点，正像在日本一样，不是为了提拔而训练，而是为了改进技术、生产程序、产品而训练。

　　阿贝在这一方面远远地超过了日本人。他坚持把有关工人生产和成绩的信息反馈给工人。他经常重复的一句口号是：“一个工匠要控制他自己的工作”。

　　在蔡斯工厂中并没有正式的雇佣保障制度。阿贝和他的德国工匠认为，像日本的习惯那样，只要一个人是“忠诚的”，即使他无能或懒惰，也继续雇用，那是不道德的。但是，一个人只要学会了如何取得成绩，并显示出他是愿意努力工作的，那么，即使在经济被动时期，他在蔡斯工厂中的工作也是有保证的。

　　阿贝在其遗嘱中把蔡斯工厂的控制所有权转交给一个基金会。所有的利润都交给基金会，而蔡斯工厂的工人则是其唯一的受益者。这并不意味着工人控制欧内斯特·阿贝基金会事实上是蔡斯工厂的管理当局及由它指定的受托人来管理的。它并没有使工人成为“资本家”，它也不打算这样做。事实上，蔡斯工厂的工人从早年开始就以是社会民主主义者而自豪。它也并不意味着工人能得到更多的钱。蔡斯工厂由于把所有权交付给了基金会，就必须依赖内部积累的资金来扩展，而这就意味着股息很低。但阿贝基金会有钱来支付工人的福利费用。而且，从阿贝在世时起，这些福利项目是按照劳动力中主要集团的需要来决定的，可能是工人的孩子们的助学金、保健福利或住房津贴。这样，用钱并不太多，而在克服蔡斯工厂工人的主要风险并提供真正有意义的福利方面，却起了很大的作用。

　　国际商用机器公司的事迹

　　这里介绍的最后一个成功的事迹是国际商用机器公司的事迹1。

　　早在国际商用机器公司成为世界上领先的电子计算机制造商以前，它就生产着相当复杂的技术产品——至少在当时算是相当复杂的。目前，国际商用机器公司的电子计算机以及与之配套的软件当然属于世界上最复杂、工程技术最高、最精密的工业产品。同时，这些产品又必须能够由对机械不熟练的职工来生产，经得起粗率的使用，并能适应于各种不同的情况。

　　这种设备并不是具有高度技术的工匠制造的。如果它必须由有高度技术的工匠来生产，不仅不能大量生产出来，而且顾客也负担不起其价格。国际商用机器公司使用半熟练的机器操作人员。它充分证明科学管理和弹性成批生产原则可应用于极为精密、极为多样化、而每种产品数量很小的机具的生产。例如，一种特殊型号的先进电子计算机，可能只制造一台。但是，通过把制造这件唯一产品的作业分成各个单一的阶段，该公司可以使用半熟练劳动力来制造，只有很少一部分工作除外。但他们把每一作业设计成这样，它都包含着需要独立运用判断力，并且由工人自己来控制其工作的速度和节奏。他们之所以这样做，要回溯到很久以前。托马斯·沃森爵士是该公司的创立人并多年任该公司的总经理。有一次他看到一个女工坐在机器旁边闲着。当地被问到为什么不干活时，她回答说，“我必须等着装配工更换工具装备才能重新开机。”沃森问道，“你自己可以更换吗?”这女工说，“当然可以，但按规定我不能做。”沃森因而发现每一工人每周都要花若干小时等待装配工。但是，只要对工人训练不多的天数，他们就可以自己装配机具了。于是，就把装配机具的工作增加到操作工的工作中去。不久以后，又把对最终产品的检验工作增加到操作工的工作中去，并对操作工进行一些有关检验工作的训练。

　　用这种方式扩大工人的工作范围在产量和质量的提高方面取得了未曾料到的效果，于是国际商用机器公司决定采取系统的措施使工作扩大化。把各项操作设计得尽可能的简单，但把每一工人训练得能够进行尽可能多的操作。在工人所担任的工作中，至少有一项(如装置机器)被设计得要求某些技术和判断。而且，由于工人要从事许多不同的操作，就使得工人在工作中能够在节奏上有所变化。

　　这种方法使得国际商用机器公司的生产率不断提高。它对工人的情绪也有很好的影响。事实上，公司内部和公司外部的许多观察者都认为，最重要的收获是工人对他所做工作的自豪感增加了。

　　然后，国际商用机器公司又重新规定了监工的工作。在该公司中已不存在着传统意义上的监工。其它公司叫做监工或工头，而国际商用机器公司叫“助理”，而且也的确要求监工起着助理的作用，做工人的“助理”。他的任务是保证工人了解自己的工作并拥有所需的工具。他不是工人的上司。

　　该公司使工作尽可能扩大的政策使得半熟练工人有极大的机会。在每个领班的部门内，都有一个以上的作业指导员。这些指导员都是老资格的工人，他们自己从事工作，同时帮助那些经验较少的工人学习更高的技术并解决那些需要经验和判断的问题。这些职位有很高的威望并为人所向往。它被证明是培养管理人员的一个好方法。它既能对人员很好地训练，又能对人员很好地考验，所以该公司要提拔人员时，没有什么困难。新提拔的领班也不会有成绩不佳或不受下级尊重的情况。而在绝大多数其它企业中，这的确是一个问题。在有些公司中，真正被工人“接受”的提拔起来的领班，还不到一半。

　　国际商用机器公司的第二项创新似乎也有一半是偶然发生的。当四十年代末期开始制造第一批电子计算机时，对它的需求是如此之大(或者说，工程设计的时间超过预期的时间是如此之多)，以致不得不在工程设计工作全部完成以前就开始进行生产。工程设计的最后细节是在生产现场由工程师与领班及工人协作完成的。结果得出的设计极为优越，工程技术更好，而工人由于参加了产品设计和他自己的工作的设计，工作起来也更好而更富有活力。

　　国际商用机器公司每当引进一项新产品或对现有产品作重大改进时就应用这一经验。在工程设计完成以前，该方案就交给某一工作部门，其“助理”则成为这一方案的主持人。他同工程师们以及格要制造这种机器的工人们一起制定出设计的最后细节。他和他领导下的工人——工人则取决于所需的专业技术——设计出实际的生产布置并调整各项作业。换句话说，工人参与产品的设计、生产程序的设计，以及他自己作业的设计。无论哪里，只要采用了这种方法，就像这种方法首次使用时一样，在设计、生产成本、速度和工人满足方面都取得了很大的成就。

　　国际商用机器公司在工人的报酬和激励方面也采取了一些不同寻常的做法。开始时，它也是采用标准的做法，工业工程师为每种作业制定定额，按照定额确定基本工资，超过定额则付给超产奖。到1936年，它废除了传统的定额和奖金。该公司对工人不是按件付酬，而是付给固定工资(当然要加上加班费、假期工资等)。不是由上面来规定生产定额，而是每一土人及其领班来确定其生产的产量。工人和领班当然都很清楚在正常情况下的产量应该是多少。但是，即使是从事新的操作或在生产程序或作业中有重大的变动，生产定额也由工人自己去定。国际商用机器公司坚持认为，不应该由上级来制定定额，而应该由每个工人在其助理的帮助下自己确定能使他生产得最多的工作速度和工作流程。

　　这样做的一个重要结果是，领班和工人两方面都日益强调训练、特别是人员的安排。在国际商用机器公司中每一个人都十分清楚，即使从事非技术的工作，每一个人的能力也有巨大的差异。其结果是，每——个领班都力图把每一个工人安排在他最适宜的位置上，而工人自己也努力寻找他能干得最好的工作——或去获得能使他工作得更好的技能。

　　这种新的工资制度实行以后，工人的产量上升了。对这种工资制度持批判态度的人(其中包括该公司内部的许多人)说，这是由于工人害怕失去工作。因为1936年毕竟是一个大萧条的年份。但是，在整个战争年代，工人的产量还在不断上升，而在绝大多数其它工业中，虽然有着极大的工资刺激，却未能防止生产的下降。而且，该公司工人的产量还在继续上升。

　　但是，如果公司没有稳定的雇佣政策，工人的产量就很难维持在原有水平上，更不用说持续上升了。而稳定的雇佣政策这一最有根本性的创新，正是该公司早于大萧条时期就采用的一项政策。

　　国际商用机器公司是制造资本货物的。它的产品主要被企业所使用。这样一个企业中的雇佣本来是对经济波动很敏感的。在国际商用机器公司的主要竞争者中，大萧条年代解雇了大量职工。但国际商用机器公司的管理当局却认为，维持雇佣是它的职责。而要做到这点显然只有一种办法：发展新市场。国际商用机器公司在寻找和发展新市场方面取得了极大的成功，以至它从三十年代以来实际上一直维持着稳定的雇佣。

　　几点教训

　　以上这些例子，都不能算是奇迹。更重要的是，都没有提供出一个万应灵方。

　　日本的情况，肯定是这样。事实上，日本的方法、政策、实践正在迅速地不再适合于日本的社会现实。那些在世界上各个地方破坏着工作和劳动的那些力量也正在破坏着日本的方法、政策和实践。这些力量是教育爆炸和丰裕。教育爆炸正在日本一向从中招募体力工人的集团中迅速地造成劳动力的不足。许多青年，特别是男青年，不再有在十五岁时就离开学校的了。日益增加的通货膨胀的压力已威胁到简单明了的日本传统的工资结构，使得这整套制度即刚进厂时工资很低，按年资保证增加工资，福利制度等，有可能垮台。同时，年青的知识工作者、工程师或会计师，对于那种否认他们流动的自由和按服务年限长短而不是按工作成绩来提升的机会的制度，日益感到愤怒。总起来说，日本在今后二十年，可能正像他在1920年左右首次成为一个工业大国时那样，需要在劳动和劳动者的管理方面进行重大的革新。

　　欧内斯特·阿贝基金会仍在西德拥有和经营蔡斯公司。而蔡斯公司仍在世界光学工业中享有最受尊重的地位。但很久以前，早在第二次世界大战以前，蔡斯公司已失去了阿贝曾经给予它的那股冲劲。奇怪的是，蔡斯公司相对停滞的一个主要原因就是欧内斯特·阿贝自己。阿贝的遗嘱把蔡斯公司的绝对所有权为了职工的利益交付给基金会，这就阻碍了从外部筹集资金，从而使得蔡斯公司不能筹集到它成长和进入新领域所需的资本。

　　国际商用机器公司创建人的极为重要的原则之一——雇佣安全——已很难再维持下去。该公司目前已有二十六万职工，很难再像四十年以前只有几百名职工时那样保证每个职工有稳定的雇佣。该公司已不得不解雇职工了——但至今只限于解雇管理人员和专业人员，而维持体力工作者的雇佣安全。该种制度原来设计的目的也在于保障体力工作者的雇佣安全。

　　尽管如此，这些政策虽然并不是万应灵方，也不能永远存在下去，但它们肯定已取得了高度的成就。

　　日本劳动力的精神是使它成为世界上第二号工业强国的重要因素之一。蔡斯公司之所以能够迅速发展并长期维持其领先地位，应归功于其工人集体的力量，工人的热情，工人在产品、生产程序和工具上的创造性。国际商用机器公司在工业史上是劳动力发展得最迅速的一个公司——在1950年还只有几千人，而二十年以后已达到二十六万人。但该公司在任何地方都没有劳资纠纷——即使在最严重的工业“地层区”、巴黎“红色郊区”中的一家主要工厂中，也没有劳资纠纷。它也没有重大的生产问题，即使其劳动力每年翻一番以上，也是如此。唯一的原因是，该公司的职工愿意承担起培训新职工的责任。在电子计算机制造行业中不大有特别高的劳动效率——效率很低与经常的变动同时出现——而该行业却公认国际商用机器公司的效率远超过其竞争者，正如汽车工业中的通用汽车公司远超过其竞争者一样。

　　那么，这些成功的事迹的实质是什么呢?日本人、蔡斯公司、国际商用机器公司做了些什么别人没有做的事，而别人又做了些什么他们不做的事呢？

　　日本人、蔡斯公司和国际商用机器公司都没有实行“放任管理”。日本的管理是极为专制的。没有人会把一家日本公司总经理的命令误认为是一种客气的请求。从各方面的报道来看，阿贝也决不是一个放任的人。他虽然从各方面来看都是一个温和的人，但却是一个典型的德国“教授先生”，并习惯于行使不容争执的权威。汤姆斯·沃森则是一个暴君。阿贝和沃森都要求人们有出色的成绩表现，而不能满足于人们只是有良好的愿望。

　　这些例子实行的也不是“民主的管理”，更谈不上“参与式的民主”了。在一家日本公司，谁是上司是不容置疑的。阿贝和汤姆斯·沃森爵士都会毫不迟疑地独自做出决定。

　　日本人、蔡斯公司和国际商用机器公司都没有采用“自由形式”组织。典型的日本公司结构非常严密，有着明确的正式指挥线路，并切实遵行。阿贝的蔡斯公司和沃森的国际商用机器公司也是这样。

　　在对劳动和劳动者进行管理取得成功的这些例子中比起当代的任何主义都说明了一些重要得多的东西。绝大多数有关对劳动和劳动者进行管理的理论——包括目前包医百病的“放任式”或“参与民主式”——讲的都是权力的组织。而日本人、蔡斯公司的阿贝和国际商用机器公司的沃森则在责任的组织的基础上来管理工作和劳动。