工作与生产过程的控制——控制必须是工作者的一种工具——控制是一种经济原则而不是道德原则——检验不是控制——例行事件和例外——例行事件的模式——工作和工具——并不是愈大愈好——现代化和自动化——工具是工作和人做工作之间的桥梁——人是不好的机器零件——自动化的原则——体力工作以外的工作——信息处理——已知知识的应用和学习——新知识的产生又怎样呢？——挑战

　　工作是一个过程，而任何过程都是需要加以控制的。因此，为了使工作富于生产性，就要在工作过程中建立恰当的控制。生产过程特别需要建立以下一些方面的控制：

　　——工作的方向；

　　——工作的质量；

　　——在一定的时间单位内和一定的工作投入所严出的数量；

　　——工作的标准，如机器的维修或安全；

　　——工作的经济，即它利用资源的效率。

　　每一工作过程要有它自己的控制。并不存在着一种“标准的”控制，而是所有的控制系统都必须满足同样的一些基本要求并符合同样的一些普遍规格。

　　要知道的第一件事情就是，对工作过程的控制意味着对工作的控制，而不是对工作者的控制。控制应该是工作者的工具而永远不应该是工作者的主人。它也永远不应该成为做工作的一种障碍。

　　控制成为工作的障碍的极端例子并不发生于制造业中，而是发生于零售业和医院中。在零售业和医院中，控制本身成为一种目的而使工作受到阻碍和严重损害。

　　在百货公司中，无疑地需要很多的控制。每笔销售都要作记录。还需要有关于存货控制、记账、信贷、发货等方面的信息。但是，在很多百货公司中，要求售货员提供有关控制的全部信息。其结果是，售货员从事他本身销售工作的时间愈来愈少。在美国的某些大零售商店中，售货员三分之二的时间用于处理这些报表工作，只有三分之一的时间用于售货。要改变这种情况有一种简单而有效的方法：让售货员从事他们为顾客服务的工作，而把全部报表工作交由另外一位办事员去处理，这位办事员为几位售货员担任全部的报表工作。这样做对售货员的销售能力和情绪都有极为良好的影响。

　　在医院中，需要进行控制的事情也很多，从医疗记录和记账到处理医疗保险费的偿付和病人个人医师医药费的偿付等。在医院中，这些泛滥成灾的报表工作一般都由护士来担任，这是极为严重的错误控制。这使得护士把很多时间花在办公桌上填报表而用于照顾病人的时间愈来愈少。改变这种情况的办法也很简单：设立一个病房办事员。这办事员通常由见习管理人员担任，他担任有关这些大量信息方面的工作，其中包括向护士提供她从事工作时必需的资料；这不但较为经济(因为见习管理人员的工资一般较护士低得多，而且也应该如此)，而且尤其重要的是，合理地使用护士这种较为缺乏的技术人才。

　　应该经常记住，控制是——种经济原则，而不是道德原则(关于这点见第三十九章)。控制的目的在于使生产过程能流畅地、恰当地、符合高标准地进行。有关控制系统应该提出的第一个问题是，生产过程是否以最小的努力维持在可以允许的偏差范围之内。为了节约九角九分而花了一元钱，那就不是控制。应该提出的正确问题是，“维持生产过程的最低控制是什么？”

　　创建西尔士—罗贝克公司的那些人在七十年以前已清楚地了解这一点。在这家邮购公司的早期，收到的订购商品的金钱并不一一计数，而是并不打开装钱的信包就秤重量(这当然是在仍在使用金属通货的年月)。西尔士—罗贝克公司作过多次试验，知道这些金属通货平均多少重量合多少金额——这种控制就足够了。

　　多年以后，马克斯—斯宾塞公司在五十年代制定了一种类似的最少控制的系统。据说，已故的马克斯勋爵有一次访问该公司的一家零售店时，对其报表工作之多大吃一惊。他立即下令停止所有的表报工作，而用经常的小量抽样来进行控制——这种办法使得零售店中售货员的售货能力和企业的利润都大为提高，并使工作人员的士气也提高了。他们终于能够做他们自己的工作了，而不是把时间和精力浪费在妨碍他们工作的控制上面。

　　有关控制要知道的第二件事是它们的基本特点。控制必须预先规定，必须规定想要达到的成绩以及根据标准允许的偏离。控制必须基本是一种“例外”：只有在重大偏离标准时才进行控制。只要生产过程在预先规定的标准以内进行时，它就是在控制之中而并不要求采取任何行动。

　　第三，必须由所做工作的反馈来控制。工作本身必须提供信息。如果经常要进行检查，那就不是控制了。

　　由此得出的一点、而且非常重要的一点是，检验不是控制。检验、特别是最终检验，对于产品和服务当然都是需要的。但是，如果把检验作为控制，那它很快就会过于麻烦、过于费钱、成为生产过程本身的一个累赘。尤其重要的是，检验并不真正是控制，即使进行百分之百的检验，即如果对每一件产品进行试验和分析，其最终产品仍可能质量不好、缺陷很多、功效不好。

　　换句话说，检验是对控制系统的控制，而不是控制系统本身。为了使检验有效，检验也必须满足控制的各项要求，首先是经济的原则。

　　控制系统必须在功能出现问题时自动地进行工作，由机器本身来采取控制行动。最典型的例子就是瓦特蒸汽机的调速器和现代家庭中暖气系统的恒温器。

　　或者，由工作人员及时地采取恰当的补救措施——这也是反馈控制。重要的不是谁采取行动，而是采取什么行动。同样重要的是，所采取的行动要作为工作过程本身在工作时的一种结果，而且要在采取恰当的地方，即对生产过程进行纠正的地方，或改变工作方向(如关上或打开暖气系统)的地方。

　　这意味着控制系统必须确定要建立控制的关键点。这主要不是一种技术决定，而是一种管理决定。人们在设计一个控制系统很少提出以下一些问题：系统中的哪一点有足够的信息来了解是否需要控制行动？系统中的哪一点足以采取有效的行动？除了这个关键点以外的其它点，就不是进行控制的恰当的点了。但是，如果进行控制过迟或非常迟，以致不能防止损失，那也是不恰当的。生产过程中的哪一部分需要持续的控制呢？哪里需要预防性控制或至少在很早阶段就进行控制呢？在哪些地方，控制基本上是补救性的呢？但是，除非以上这些问题被提出来并得到了解答，就不能设计出一个真能满足工作过程的要求的控制系统。

　　例行事件和例外

　　一个控制系统只能控制正常的程序。它必须辨别出真正的例外但不能处理它们。它只能确保这些例外不妨碍程序本身。

　　任何程序都是从宇宙的杂乱无章中理出一个头绪来的一种尝试，以便绝大多数现象、活动、问题、情况可作为例行事件来处理，而无需作个别或特殊的决策。一个控制系统就是使具有中等能力的人能处理事情的工具。这些事情如果都作为独特的事件来处理，那么，即使不是只有天才才能处理，至少也要有特殊的技能才能处理。因此，一种违背了这个规律而试图处理例外事件的按制系统，就会使程序受到损害。它会使百分之九十七的已知事物为百分之三的未知事物而牺牲。

　　例外事件永远不能防止，而只能从工作程序中消除。它们可以作为例外事件来另行处理。使控制系统注意于例外事件就是犯了方向错误，并使工作程序和控制系统两者都受到损失。 说明这点的最好例子并不存在于制造业中，而存在于人寿保险业的信息处理中。每一家人寿保险公司每日都要处理难以数计的死亡理赔报告。每一家人寿保险公司都知道，对这种死亡理赔报告必须迅速予以处理，否则，公司很快就会失去市场。因此，每一家人寿保险公司长期以来形成了这样一种规则，对于例行的死亡理赔报告，在二十四小时以内就予以付款。 死亡理赔报告中的绝大部分——百分之九十以上——是例行的。只要核查一下就可以了。是否已填写了全部表报？所需的材料是否己全部具备？如果答案是肯定的——而这种核查的时间不会超过几分钟——就批准予以付款。

　　有少数报告的资料不全。没有死亡证明或证明上没有医生的签字，或未注明死亡原因；死亡证明上的姓名同保险单上的姓名不符；或者两者的年龄相差甚大，以及其它诸如此类大都是文书上的一些小毛病。

　　收到的死亡理赔报告是按字母(或按地区)分类的，然后交给各位理赔人员去处理。美国的人寿保险公司直到最近以前，通常由理赔人员处理他所辖范围以内的全部死亡理陪报告。这常常就意味着。理赔人员在处理了十几份理赔报告后会碰到一份不能按例行死亡理赔来处理的报告。于是理赔人员就着手处理这份报告。有时他只要花费几分钟就可处理完这份报告，例如，用印好的信件把这份报告寄回当地的人寿保险代理人，要求提供所缺的资料。但有时他要花费半小时或一小时来处理这份报告。其结果是，例行的死亡理赔报告堆积了起来。到中午十二点钟时，这位理赔人员的工作遥遥落后，应予批准付款的例行理赔报告却未予处理。

　　英国的人寿保险公司处理这事的方法一般与此不同。理赔人员对每一份理赔报告考察一下，是否属于例行的。任何一份不是简单的、立即可以付款的报告都交给一个由“专家”组成的特别小组。这些专家通常都是年龄较大、经验较丰富的理赔人员。由他们来处理这些非例行的理赔报告。而处理例行理赔报告的流程则并末受到影响。

　　但是还有另外一种处理方法，通常用于某些欧洲国家的和日本的人寿保险公司。理赔人员把那些他不能立即确定付款的理赔报告放在另一张桌子上。在同一理赔小组中工作的其它三、四位理赔人员也这样做。当例行理赔报告逐渐处理完而非例行理赔报告逐渐堆积起来时，例如在上午十时半或十一时左右，这些理赔人员就按照他们当时的工作负担而把这些非例行理赔报告分配一下。其结果是，在中午和下午下班时，他们通常能够把例行的和非例行的理赔报告都处理完毕。

　　美国人寿保险公司通常的方法是对控制的滥用。它使得例行事件从属于例外事件。英国人寿保险公司通常的方法是一种有效的控制法。它从工作程序中消除例外事件，而使工作程序继续进行。但它使工作人员感到枯燥乏味，它是适用于机器过程而不大适用于人的工作的一种控制系统。日本或德国人寿保险公司的方法既满足了工作的要求，又满足了人做工作的要求。

　　但是，最好的控制系统并不存在于工商企业中，而是十九世纪早期发展起来的医生的鉴别诊断法。这种方法按—定次序的诊断系统进行，一步一步地排除不适用的诊断，即排除所有的例外情况。它使得病症的诊断成为一个例行程序。

　　在设计一个控制系统时，必须深入思考什么是例行事件，什么是例外。

　　例行事件的模式

　　存在着三种例行事件的模式。第一种模式是，投入和产出都是高度标准化的。固定成批生产就属于这种情况——而弹性成批生产也属于这种模式。

　　人寿保险理赔报告就属于这种模式。其投入完全是标准化的——由于投保人的死亡这一事件而要求付给保险金额。其产出也是完全标准化的——一张付款支票，只是付款金额有所不同。而付款金额当然在保险单上已事先定好。人寿保险死亡理赔报告的处理是固定成批生产的一种完美典型——也许比汽车装配线更为典型。在这种模式中，控制就在于组织例行事件的流程而消除例外事件，另行处理。

　　在第二种模式中，表面上看来，事件极为多样化，事实上只是一些极为例行的子模式的组合。例如意外事故保险就属于这种模式。意外事故保险包括对火灾、盗窃、海上伤亡等事故的保险，在风险种类和理赔要求方面似乎千变万化，但事实上也不超过五、六种以上的模式。

　　另一个例子是医院。最初的印象是完全不可预测。每一“程序”即病人似乎都要求一种独特的控制系统。绝大多数医生正是这样看的。事实上，医院中的子模式并没有超过意外事故保险业中的子模式，当然更不会超过许多制造业中的子模式。医院中病例的百分之九十以上属于十几种常见的疾病。这些疾病都可以用已知的、范围相当狭小的程序来处理，对手术室、X光、化验室、理疗等医疗设备的要求是可以预计的，而其预示预后也是限制在相当狭小的范围内。每一种病症都可以找到一种典型情况，适用于绝大多数病例。因此，可以通过对相当少数量的预定模式的控制来控制整个医院。例外事件是重要的——事实上它们是一些最为疑难的病例。但它们可加以控制，即从系统中排除出去而作为真正的例外事件即真正的特殊事件来处理。

　　任何地方，如果有一种程序看来似乎难以预测，最大的可能是，它事实上是由一些完全可以预测的子模式组成的。这些子模式之所以显得不可预测是由于它们互相干扰。设计一个控制系统的关键就在于辨认出这些子模式。然后就可以使每一个子模式例行化，确立各种标准，建立起一个控制系统，以便保证该程序能在预定的准则范围内进行。

　　最后，还有一些程序是独特事件占统治地位的。这种模式在制造业中极为罕见。即使是单一产品生产，通常也是由少数易于预测的、重复的子模式所组成。但是这种独特事件程序却经常在某些服务业中发现。

　　劳动者的收入保险就属于这一类。这种保险在劳动者因公受伤而在收入方面遭到损失时，予以补偿；也用以支付因职业病而引起的医疗费和休养复原的费用。没有两份理赔报告是基本上相同的。每一份理赔报告都必须予以单独处理，不仅在补偿金额方面不同，而且在所要采取的医疗、手术、疗养活动方面也是这样。每一案例常常还要求在工作方法或工具方面予以改进，以便今后消除或减少这方面的危险。但是，劳动者收入保险的理赔人员必须有全权来处理这些理赔报告。这些理赔报告的绝大部分也能迅速地得到处理，使雇主和受伤的劳动者都满意，并在治疗和复原方面部取得很大的成功。劳动者收入保险的医疗效果比其它绝大多数的医疗效果要好。

　　处理这种独特事件模式的方法是深入思考和规定各种标准。每一件工作，如处理劳动者收入理赔报告，必须满足的最低标准是什么呢？所要满足的方面包括对理赔报告的调查、对医疗和手术工作的管理、对处理所需的时间等。换句话说，一个理赔人员可用以衡量和指导自己的衡量标准是什么？固然，即使这样独特事件的情况，也存在着一些模式。但是，模式太多，而每一模式所包含的范围很窄，以致不能为每一种模式设计出一种控制系统。唯一的一种控制，但却是很有效的一种控制就是确定一些标准，使得各个工作者能制定自己的例行办法和自己的控制。

　　最后一种模式特别重要，因为它是教学、医务以及其它自由职业等知识工作的典型模式。按其定义来说，自由职业者是独自进行工作的。而且，按其定义来说，自由职业者所处理的是一些独特事件——至少在各个自由职业者所处的小天地中是独特的。于是，必须通过各种标准来进行控制。现在，人们普遍对各种自由职业者——不论是教师、律师或医生——感到不满。这大部分是由于缺少这些标准，即缺少一种适用于独特事件程序的控制系统。

　　工作和工具

　　使工作富有生产性的最后一步是为工作提供好的工具。(www.daowen.com)

　　不同的工种要求不同的工具。各种各样的工具很多，从非常简单的到非常复杂的、从非常小的到非常大的。这些都在很厚的书中予以分析过。而且，工具设计、工具组织、工具应用是一个技术问题而不是管理问题。

　　但是，管理人员(不论他管理的是工业生产、信息处理或知识工作)都必须了解工具应用的基本管理要求。

　　一种工具不一定愈大就愈好。能以最小的努力、最小的复杂性、最小的动力做好工作的工具就是最好的工具。

　　同平常的看法相反，绝大多数的装配线工作，虽然是充分机械化的，使用的却是小型的手用工具。这些小工具都修改得适用于所做的特殊工作，但仍旧是锤子、螺丝刀、木槌、钳子这一类工具。在装配线上的工人需要工具的时间和地点，供应给他适合于工作的最简单工具，就是最好的工具。

　　这点必须予以强调。因为工艺学——其实不如讲工艺学家——的缺点之一就是认为愈大愈好。

　　历史上最明显的就是军事上的例子。一般人总是认为愈大和愈复杂愈好。军事史上的一些大灾难就是由于大和复杂的结果。古代波斯人进攻希腊人时，正是由于迷信于大而被击败。十三世纪时蒙古人之所以能征服欧洲，就是由于欧洲的骑士迷信“先进技术”。这些骑士终于成为自己及其马匹的重盔甲和重武器的牺牲品，而蒙古人以少量的轻武器、轻骑包围欧洲的骑士。同样的，希特勒在俄国的失败，在很大程度上是由于他过于相信重型坦克和重炮，而这些重武器在俄国松软而无道路的原野上却无法调动，更不用讲予以补充了。越南人最近也给美国人上了同样的一课。

　　管理人员应该提出的问题不是“这工作有无更大一点的工具？”而始终应该是，“什么是能够完成这工作的最简单、最小、最轻便、最容易的工具？”

　　第二条简单规则是，工具必须为工作服务。不是工作为工具而存在，而是工具为工作而存在。这条规则经常被当代的电子计算机用户所破坏；他们被新的一代电子计算机的容量、速度、记忆、计算能力迷住了。其结果是，当新的电子计算机来到时，他们狂热地为计算机找事做。最终用电子计算机摘出了无穷的没有人需要和使用的大堆资料。使工具不停地运转成了一种目的。其结果是没有人得到任何资料。

　　人们常常使工作服务于工具而不是使工具服务于工作，提出的理由是“资本投资很高，所以必须使工具不停地被使用才划得来”。的确，使大量的资本投资闲置不用是一种浪费。不论工具是否应用，资本成本总是在经常发生的。但是，通过有价值的生产来吸收资本成本要比用昂贵的工具造出大堆废物更经济得多。生产出昂贵的废物要比什么也不生产更为浪费。

　　机械化和自动化

　　一个管理人员对于工具和工作所应了解的最重要的事是，工具是工作和做工作之间的桥梁。工具为工作服务，也为工作者服务。因此，必须把工具设计得使工作富有活力并使工作者有成就。这就要求管理人员了解什么是机械化以及恰当的机械化由什么构成。

　　机械化是一个比较新的词。绝大多数人认为机械化仅指现代的工具，即具有先进工艺的工具。其实，所有的工具都是“机械化”。从远古以来，我们改变了工具使用的能源——从人力、畜力到风力和水力，又到石油和原子能。但工具的变化却很小。从一开始，工具就是人类特有的现象。所有的工具都是人的延长或者是人的身体的延长，如锤子；或者是人的脑力的延长，如乘法表和电子计算机。或者，工具向人提供人本身的身体所不具备的能力，如轮子或斧头。但是，所有的工具都是人的工具，因而必须为使工作富有活力并使工作者有成就这些人的双重需要服务。

　　目前有很多人担心，、现代技术正在成为人的主人而不是人的仆人。有关这点的权威评论是多年以前由一位学生对我说的，他本人是早期的电子计算机工程师之一。这位年轻人说，“总有人间我，我是否担心会成为电子计算机的仆人。我不理解这个问题。我只要把插销拔掉就可以了。”

　　绝大多数担心技术成为人的主人并奴役人的人都是对技术一无所知而且没有什么了解的人(而且他们认为技术是工业革命的产物)。但是，这种担心虽然是没有根据的，但不恰当地应用机械化的危险却是的确存在的。机械化的恰当应用始终应当扩展人的能力范围、增加人取得成就的能力。如果不能做到这点，那就是不恰当的应用。这种机械化甚至不能使工作更富有活力。它事实上会降低产量。

　　特别需要注意的有两种危险。第一种危险是把人作为机器的一个零件。人是极为不好的机器零件。如果不恰当地把人力安排到生产系统中，使之做机器的工作，这个生产系统的工作情况就很差。第二种危险是由于把工具错误地用作工作团体中而造成一种不和的因素，因而使得人通过做工作而建立团体联系的基本需要不能实现。

　　像亨利·福特所建立的那种现代装配线，就具备了以上的两种缺陷。在传统的汽车装配线上的人，事实上是机器的一种零件。人在做应由机器做的工作时，做得很差、很慢、很草率。这是人在以不变的速度和节奏一而再、再而三地做重复的动作时必然要发生的。更糟糕的是，汽车装配线使得每一个人成为他同事的一种威胁，而不是一种助力。如果装配线上的某一个工人工作得稍微快一些，他就威胁了下一个工人。如果他以最富有活力的方式工作，即以变化的速度和节奏工作，那他就威胁到生产线上所有的人。而且他不能由于自己工作得更好而对邻近工作的人有所帮助。他被束缚于自己的操作上。

　　我们必须再次指出，这种情况并不是装配线固有的，而是由于装配线设计得不恰当。在第二十一章中我们特会看到，即使在传统的汽车装配线上，这些缺陷也能予以克服。事实上，这些缺陷正在被克服的过程之中。但是，如果管理人员——或工程师——忘记了工具是工作和做工作之间的桥梁而把工具设计得只是为工作服务，那么，这些缺陷是一定会发生的。

　　当机械化不利于做工作，即当工具的组织应用对工作成为富于生产性很有帮助，但有可能损害到工作和工作者时，应该怎么办呢？一种办法——而这种办法是绝大多数情况都可以采用的——是对机械化重新设计。这点将在第二十一章中讨论。另一种办法是超越机械化这一阶段而实行自动化。

　　自动化是一个相当新的词，是四十年代末期由福特汽车公司的一位经理提出来的。但自动化的概念却古老得多。

　　最能表明自动化这个概念的现象早于这个词的出现好几十年——当然更早于公众注意自动化了。那就是电话系统。电话系统并不是“无需人手接触”即能工作，也不是无需人的工作就能运转。电话用户在拨他所需的电话号码时，就在编制这个系统的程序。这就是“工作”。但是，电话系统在得到这些指示以后就自动运行了，接到所需要的线路上，并以讯号告诉打电话的人，他的电话是否已经接通，在讲话结束以后则自动断开线路。它还做些其它的附带工作，如为了记账而把打电话的次数记录下来。如果需要，它还可以轻易地完成其它一些附加工作，如通知修理中心，某处线路出了毛病。

　　电话交换系统显示出自动化的四项原则。第一，整个过程是作为一个系统的，可以说既无起点，又无终点。各项事物结合成为一个整体。第二，整个系统以下述假设为依据，即宇宙中的所有现象都可归结为一些可以识别的模式，并能在机率分布的基础上予以例行化。第三，系统通过反馈而自行控制。

　　最后，工作并不是由人来做的。他只是编制程序。他以系统田能处理的模式的判断为依据而做出决策。他可能完全是没有技术的——如电话的用户。他也可能是有高度技术的，如由完全自动化设备生产的电子计算机等自动化装备上微电路的设计者。不论他是有技术的或是没有技术的，他必须具有识别力。他的工具是判断力而不是体力，甚至也不是概念上的技能。

　　任何时候，当机械化已达到可以使人成为机器的一个零件的程度，就可以实行自动化了。我们可以设计出一种机器来做机器的工作。在一定情况下，达可能并不同于期望，也并不经济。甚至我们还可能并不具有这样做的技术，但它总是有这种可能性的。它不一定是用来代替对机械化重新设计以便为工作和做工作两者服务的最好方法，但它始终是应予认真考虑的一种代替方法。

　　自动化并不是机器的一种安排，并不是机械化的最终发展，而是一种基本上不同的概念。即使没有任何机器，自动化也可以很好地实现。日本和中国的十岁孩子能以很高速度和很大精确性使用的算盘实际上就是一种自动化和数据处理，完全同电子计算机能做的任何事情一样的先进和高级。它并不需要机械和先进技术，但它体现出了自动化的基本概念。

　　任何一种工作都需要有它自己的工具。因此，任何一种工作都需要机械化。“工欲善其事，必先利其器”。但同样正确的是，利器必须有善其事的工人来使用，才能发挥作用。因此，管理人员在为工作设计工具时，必须注意到工作和做工作这两个方面。

　　体力工作以外的工作

　　工作分析、生产原则、控制和工具主要是以体力工作为对象而制定出来的，至少是以体力工作为对象而采取系统的形态。直到最近，大多数人从事于体力工作，而绝大部分产品也是体力工作的产物。

　　但是，在现代的经济和社会中，体力工作的重要性已日益降低——这主要是由于我们在理解和组织工作方面的进步，以及由此而产生的我们使工作更富于生产性的能力的增强。因此，就产生了这样的问题，同样的这些方法、概念、原则是否可应用于体力工作以外的领域。

　　没有问题，同样这些方法和原则可以应用于技术上不用于生产工作的那些体力工作，即铁路、建筑业以及经济学家认为不是农业、采矿业或制造业而是“服务业”中的体力工作。制造业等与服务业之间的区别对于经济学家来说具有重要意义，但对于管理来讲却没有什么意义。

　　同样清楚的是，同样的方法、原则和措施几乎不加改变地可以应用于信息的处理，即绝大多数文书工作。

　　处理保险单、订货单、账单、穿孔作业以及绝大多数会计工作基本上是生产工作。事实上，绝大多数文书工作是成批生产——有些是固定成批生产，有些是弹性成批生产。它需要同样的工业工程，即同样的工作分析、生产程序和各种控制，如同体力工作一样。

　　信息的处理比绝大多数物质生产要易于组织。信息往往采取相当简单的形式来表示：脉冲电流、数字、语词、最复杂的是由明、暗或者少数几种色彩组成的图像信息。

　　因此，信息处理总可以通过使零件标准化并装配成最终产品来完成，即通过成批生产来完成。

　　就工作的原则来讲，绝大多数真正的服务工作同制造物品并没有根本的区别。零售店中销售货物基本上是一种弹性成批生产。每一笔销售有很大的不同。但销售过程却很少有什么变动。而且，它可以用标准化的零件组织起来。其最好的组织方式是使销售员有一种领先规定好的例行程序并使用相应的工具，但在判断上有广阔的余地。如果在判断上不留有广阔的余地，那么，即使设计成了例行程序并提供了工具，有经验的售货员的最好的判断也卖不出去东西。

　　但是，可能使绝大多数人吃惊的是，我们了解到，同样的这些措施、原则和方法也能适用于已知知识的应用和学习的工作上。事实上，在知识的应用和学习上，使之富于生产性的工作已进行了很长一个时期了，虽然人们并不了解这一点。

　　一个重要的例子是前面已经提到过的，即十九世纪的医生提出的鉴别诊断法。更早的还有外科医生的工作系统化——在基本分析和把各个步骤结合成为一个程序方面。这是十八世纪提出来的，特别是伟大的英国外科医师约翰·亨特(Joho Hunter，1728—1793)。

　　蓝图的发明也早于现代的工作研究——它是十九世纪中叶的一种产物。它也是系统地和有目的地把同样的基本工作概念应用于知识的使用上。

　　但是，把工作研究和工作组织的方法和原则应用于知识领域的最重要例子是已有知识的获得，即学习。

　　数千年以来，人们讲到改进教授法——但没有效果。直到本世纪初叶，一位教育家提出了这样的问题，“什么是最终产品？”其答案是显然的。最终产品当然不是教授，而是学习。于是，这同一位教育家，伟大的意大利医师和教师玛丽亚·蒙特索里(Maria Montessori，1870—1952)开始应用系统的工作分析方法和系统地把各个零件组成为一个程序——当然她并没有意识到她在做些什么。蒙特索里自己的系统当然并不是“最终答案”，但她所采用的方法为所有以后的工作打下了基础，如瑞士心理学家琼·皮亚格持(Jean Piaget)对儿童如何学习的研究，以及美国的行为科学家把学习作为一个有着自己的逻辑和控制的持续工作动态过程来研究。英国的开放式教室把以上这些人的工作体现在一个真正的学习环境中，可以说是教育中第一个重大变革和最早的系统学习工作。其工作方法的特点是工作分析，把工作结合成为一个流程——介于弹性成批生产和真正的流程生产之间的一种流程——设计出恰当的控制系统并提供恰当的工具。

　　这些例子表明，知识的应用和学习同任何其它工作没有基本的差别。的确，产品、材料和工具是完全不同的。但程序却基本上是相同的。其应用为使工作富于生产性提供了最大的管理上的机会。

　　我们需要把已有知识的应用和获得作为一种系统的工作来组织的最突出的领域是工业中的发展工作，即把新知识转化成为可以出售的产品或服务。知识已经作为研究或发明的结果而存在了。所要做的就是把已知的知识加以应用。而这一般还没有系统地进行。但是，只要把发展工作按工作的方法(主要是按弹性成批生产方法)加以组织，例如某些制药工厂就这样做了，在工作速度、生产率、新产品或新服务的经济成就等方面都取得了显著的效果。

　　这种系统的工作方法的应用尚未得到证实的一个领域是新知识的产生，不论是发明或研究。但有相当多的理由相信，同样的这种方法至少可应用于新知识产生活动的一些主要部分。

　　 爱迪生也许是十九世纪最富于生产性的发明家。他就是应用系统的方法而使得发明工作富于生产性。他总是从所需要的产品的明确概念出发。然后，他把工作过程分解为一些组成部分并找出它们之间的相互关系和程序。他为一些关键之点制定了特别的控制。他规定了标准等等。的确，他并没有取消“创造的火花”，而是试图并成功地为创造性提供一个系统和方法的坚实基础。他的道路的正确的标志之一是他的助手中有许多人自己的成就也可以称得上是成功的发明家，而这些人显然并没有突出的创造性；例如弗兰克·斯普拉格(Frank J．Sprague，1857—1934)从各方面来看只能算是一个肯苦干的人，而电车的发明在很大程度上应归功于他。

　　但迄今为止，我们只有一些孤立的例子——其数量已足以表示出有这种可能性，但尚不足以证实。这种方法显然有其局限性——艺术家的想象就不属于这个范围(但艺术家的工作并没有超出这个范围)。可是，研究工作，即对新的科学或工业知识的有组织的探求，从各种可能性来看，都属于这个范围之内。