工作具有一般性——技术和知识是属于做工作的方面，而不是属于工作的方面一一使工作富于生产性的四个步骤——工作分析——泰罗及其门生一一工业工程是什么以及不是什么——把重点放在最终产品上——制定“作业”并不是工作分析的一部分——工作分析只是第一步——生产的原则——单一产品生产——固定成批生产和弹性成批生产——流程生产——每一种生产原则要求些什么

　　 我们常说非技术工作、技术工作和知识工作。但是，这种说法会引起误解。并不是工作，而是工作者可分为非技术的、技术的和知识的工作者。技术和知识是属于做工作的方面。工作无论是要求技术与否，要求多少知识，它本身是一样的。

　　在以前，做一双鞋必须“有高度的技术”。几乎一个世纪以来，我们做鞋子已经不要什么技术了。使制鞋充分自动化，从而使得制鞋完全不用体力工作，并不会有什么大的困难(虽然也许并不经济)。但是就鞋子本身来讲，几乎没有什么改变。生产程序也几乎没有什么改变，包含同样的一些步骤：准备皮革、剪切、定形、缝制、胶粘。这些步骤按同样的程序进行，有着同样的要求和标准，造出同样的成品。做鞋的工具和技术要求虽然有了巨大的变化，但制鞋的工作还是一样的。只有专家才能区别一双鞋到底是由手艺高的工人手工做的，还是完全由自动化生产程序做的。

　　这看来似乎是咬文嚼字。但是，要使工作富于生产性，关键的一点就是要认识到工作具有普遍性和一般性，而技术和知识则属于做工作的方形而不属于工作的方面。工作的一般性——当然是指体力工作或其它任何生产工作——意味着工作即使不能科学地来进行，也能够系统地来进行。

　　使职工有成就的第一步就是使工作富于生产性。我们愈是理解工作本身要求些什么，我们就愈是能够把工作结合在人们做工作的活动之中。我们对工作本身愈是理解，我们就愈是能够使职工获得自由。科学管理即以理性和非人格性的态度对待工作，同有成就的职工之间，是并不矛盾的。两者虽然极不相同，却是互相补充的。

　　有关工作的研究迄今还是限于对体力工作的研究——这是由于，直到最近，体力工作还是主要的工作。因此，本书在描述有关使工作富于生产性的已有知识时，也不得不以体力工作为重点。但是，同样这些原则和方法也适用于任何其它生产工作，如绝大多数服务性工作，它们适用于信息的处理，即绝大多数文书工作。它们甚至可以适用于绝大多数知识工作。只是方法和工具有所不同。正因为工作具有普遍性和一般性，所以其最终产品是一件物品的工作，其最终产品是信息的工作，以及其最终产品是知识的工作，基本上没有什么差别。

　　使工作富于生产性要求四种不同的活动，每种活动有它自己的特点和要求。

　　第一，它要求分析。我们必须了解工作所需的各项特殊操作，其程序和要求。

　　第二，我们还需要综合。必须把各项操作结合成为一个生产程序。

　　第三，我们必须在生产程序中建立起有关方向、数量和质量、标准、例外情况的控制。

　　第四，必须提供合适的工具。

　　还有一个基本之点是，由于工作是客观的、非人格性的，并且是一种“事物”——即使工作是无形的，如信息工作或知识工作，也是这样，所以，为了使工作富于生产性，必须从最终产品、从工作的产出出发，而不能从投入(不论是手艺技巧或正式知识)出发。技巧、信息、知识都是些工具，而应用什么工具、什么时候应用，以及为了什么目的而应用，始终必须由所要的最终产品来决定。需要些什么工作应由最终产品来决定。综合成为生产程序、设计出适当的控制、所需工具的规格都应由最终产品来决定。

　　工作分析

　　工作分析又叫做工作研究、科学管理、工业工程，至今已有近一个世纪的历史。正如前面讲过的，它可以追溯到弗雷德里克·泰罗在十九世纪八十年代对体力工作的各个操作所进行的研究，如他在一个钢铁厂中所作的有名的铲沙研究。在泰罗于第一次世界大战期间去世后不久，它基本上就以目前的形式完成了。在大战期间以及紧接着的期间，泰罗的最有成就的两位门生弗兰克·吉尔布雷思和亨利·甘特对泰罗的科学管理增补了可以称之为工作分析的经典文句和句法。

　　吉尔布雷思对体力工作所包含的全部动作都作了研究、确认和分类。这些动作有“举起”、“移动”、“放下”等。他把这些叫做基本动作(是吉尔布雷思英文字母的倒拼)，列出了所有的体力操作，指出每一基本动作怎样才能最好地完成，要求一些什么活动，需要多少时间等。人们有时指出，吉尔布雷思提出的基本动作不象是字母，而像中国的象形文字，是一种基本单位的符号，本身就包含着进行操作所需的全部信息。

　　与此同时，甘特则从事于工作中的操作结构。他所制定的甘特图从所要的最终产品开始，然后提出获得最终产品所需的每一步骤及其在整个程序中的位置和所需的时间。甘特固事实上制定了工作的体系。

　　不仅工作分析这一学科已存在了很长—个时期，而且其实践也已普遍。在工厂、运输业以及逐渐在文书工作中，工业工程已日益普及。工业工程已被公认为一门专门学科，出版了大量文献资料。如前面讲过的，其影响是极为巨大的。

　　于是，管理人员会认为他们已了解到工业工程中应予了解的全部内容。他们可能提出这样的理由，工作分析是有用的，但它正如成本会计一样是一种已为人熟知的工具，因而用不着他们多去关心了。他们深信自己已经了解其基本要点。他们对于一个提问者会这样回答，工作分析基本上包含以下四点内容：

　　一、确认生产出一种已知的最终产品、做好一件已知的工作所必需的所有操作。

　　二、对各项操作的程序进行合理组织，以便使工作流程尽可能地最容易、最流畅、最经济。

　　三、对每种操作及其再设计进行分析，以便最有效地完成每种操作——包括提供恰当的工具、所需的信息、并在需要的时间和地点提供合适的材料。

　　四、把这些操作结合成为—项作业。

　　这些实质上就是工业工程的书本和课程中所讲的内容。但是，这却不符合——至少是不完全符合——有效地进行工作分析的要求。

　　首先，通常的答案中忽略了工作分折中第一个极为关键的一步。工作分析不是从确认各项操作开始，而是从确定所要的最终产品开始的。正如甘特在六十年以前就指出的——而此后却很少有人认识到——工作分析必须从下列问题开始：“我们需要生产的是什么？工作本身是什么？应该如何设计最终产品，以便尽可能容易地、最富于生产性、最有效地进行工作？”

　　对于如此明显的事实，一般人却未能看到。这一点可能要归咎于泰罗——而这也许是对这位伟大人物的批评中唯一有依据的。因为，泰罗总是认为最终产品是不言而喻的。他注重的是各别的任务而不是综合的成果。

　　但是，如果从任务出发而不从最终产品出发，其结果可能是，工作安排得挺好，但工作本身却不是应该做的。我们不能像泰罗那样预先假定最终产品是合理的、系统的、一贯的。在绝大多数情况下，这只不过是一些未经考验的假定，是过去的经验、传统和习惯以及人们的表象错误。如果人们从最终产品、从工作本身开始，那么，他们很快就会提出这样的问题，“我们为什么要做这件事，为什么要做那件事？”通常所得到的答复是，“我们—直是这样做的。”由于认为最终产品是毫无问题的而造成的无效率，即生产率的损失到底占多大比例，没有人能回答。但我曾听过一些有经验的工业工程师讲，这种损失高达总成本和总努力的百分之三十——而我并不认为这种估计过高。

　　因此，管理人员必须认识到，他必须让工作分析人员参与产品和生产过程的设计。显然，最终产品不能主要从使工作容易进行这一点出发来安排。最终产品的基本规格是由用户而不是由生产者的需要和价值来决定的。但是，在这些基本规格的限度内，在设计一种产品或服务时通常还有很大的活动余地，使得工作有效率或无效率、简易或不必要的复杂化、经济或浪费。

　　传统的工作分析的定义中的下一个缺点是，它包括了一些不属于它的范围的东西——这—缺点比较为人所知。绝大多数管理人员——以及绝大多数工业工程师，至少是西方的工业工程师——在他们有关工业工程的定义中包含的第四步即最后一步，并不真的是工业工程的一个部分。制定作业已经不是分析了。或者，更恰当地说，制定作业所需要的分析已经不是工作分析而是做工作的分析了。工业工程师在制定作业的过程中虽然也要发挥作用，但这种作用同他在工作分析中所发挥的作用是完全不同的(在第二十一章中将予讨论)。

　　职工在传统上对工业工程的抵制，在很大程度上应归咎于把作业设计包括在工作分析之中。知识分子对现代工艺技术、对现代工业和组织持敌对态度，在很大程度上也应归咎于此。

　　但是，应予抵制和批评的是工作分析的错误应用而不是工作分析本身。人们，特别是当代的心理学家常常责备泰罗造成了工人的“非人性化”。但是，这种批评是不公平和不公正的1。

　　装配线不是泰罗发明的，它与泰罗无关。泰罗的目标从一开始就最彻底地符合对待工作的最人道主义的态度。正如泰罗的著作表明的，他知道，使工作富于生产性只是第一步。他还知道，空着肚子或筋疲力尽的身体部不是充实生活的基础。泰罗从事于为职工的福利打下经济和物质基础的首要任务。泰罗的最热心的支持者是本世纪初叶美国最伟大的人道主义者路易斯·布兰代斯(Louis D．Brandeis)，这一点决不是偶然的。布兰代斯以后成为美国最高法院的伟大的自由派法官，在法庭上为人类的权力和尊严而坚强地进行斗争。例如，正是布兰代斯，作为泰罗亲自指定的公共关系代理人，为了引起人们对泰罗的工作的注意，提出了“科学管理”这一名称。

　　但是，无论如何，事实总是，科学管理或工业工程满足于停留在泰罗停下来的地方。科学管理的学者或实践家很少有人关心于对做工作进行研究，即对把各项操作综合成为一项作业进行研究2。

　　管理人员必须知道，工作分析的逻辑同作业结构分析的逻辑是不同的。前者是工作的逻辑，后者是做工作的逻辑。

　　工业工程师最后一个、也是最普遍的一个误解是，以为工作分析就是工作的全部。其实，工作分析只是使工作富于生产性的第一步。工作分析只是确认出各种特殊的操作，其程序及相互关系。它涉及的是各个局部，而没有涉及作为一个整体的生产程序，没有涉及生产程序的结构、经济或其成绩。

　　生产的原则

　　生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。愈是明确地、一贯地、合理地应用恰当的逻辑，则生产的限制愈小而机会愈大。

　　这个定义意味着，必然存在着生产的原则，必然存在着少数几种基本模式，每一种有它自己的限制条件、必要条件和特点。这个定义还意味着，一种生产过程愈能最接近地按照某一种生产原则来设计，它就愈能顺畅、有效、富有活力。

　　 每一种生产系统对各个领域和各个层次的管理提出它自己的要求，都需要不同的能力、技术和行动。每一套这种要求不一定比另一套要求“更高级”，正好像非欧氏几何学并不比欧氏几何学“更高级”一样，但它们是各不相同的。如果企业的管理对它的生产系统的要求不了解，就不能真正地使工作富有活力。

　　这种理解在目前特别重要，因为，许多生产过程——制造工作的以及信息工作的——正在从一种生产系统转向另一种生产系统。如果把这种转变只是看作有关机器、技术和小改小革的事，

　　那么，企业在转入新的生产系统后必然会碰到困难。为了能获得转入新生产系统后的利益，管理当局必须认识到，新生产系统包含着新的生产原则，并且必须了解这是些什么样的新原则。

　　我们迄今所知的生产原则有四种。每一种都是根据工业生产即大部分是对传统的体力工作的研究而制定出来的。但是，每一种生产原则部可应用于信息的生产和处理，即绝大部分文书工作。这些生产原则也可应用于知识工作，至少可应用于已知知识(即已可应用和学习的知识)的学习和应用上。

　　这四种生产系统是：(一)单一产品的生产；(二)固定的成批生产；(三)弹性的成批生产；(四)程序或“流程”生产。这四种生产系统的每一种都有它自己的特点，对管理都提出特别的要求。

　　在提高生产成绩和缩小生产限制方面，有两条一般的规则：(一)愈是一贯而彻底地应用所实行的生产系统的各项原则，就愈是能够迅速而大幅度地缩小生产限制；(二)这些生产系统本身代表着进步的不同程度。其中单一产品生产系统最不进步，流程生产最为进步。它们代表着对物质限制条件的不同控制阶段。但这并不意味着，在任何情况下，从单一生产系统转向流程生产系统就是进步。每一种生产系统有它自己特别的应用范围、要求和限制。只要我们尽可能地按较为进步的生产原则来组织生产的各个部分，同时又学会如何在同一生产过程中对不同的生产系统加以协调，我们就是进步了。

　　就每一种生产系统对管理能力的要求来讲，也有两条一般的规则：(一)这些生产系统不但在因难程度上各有不同的要求，而且要求不同的管理能力和执行次序。所以，从一种生产系统转向另一种生产系统时，管理当局必须学会如何做新的事情，而不是如何把旧的事情做得更好。(二)管理当局愈是能够一贯地应用每一种生产系统的原则，就愈是易于满足该种生产系统提出的要求。

　　每一个企业的管理当局应该满足按其产品和生产程序的性质应该采用的生产系统的要求，而不是满足它实际上采用的生产系统的要求。如果由于不能够或不愿意而没有采用最合适的生产系统，其结果只会是没有成绩，它并不会降低对管理当局提出的要求，而且不可避免地会增加管理企业的困难。

　　关于这点的一个例子是基本钢铁工业。钢铁工业是间歇生产过程，基本上是单一产品生产系统。在使单一产品生产系统完善化方面，可能没有能一种工业比钢铁工业更为努力和更为成功了，但是，基本钢铁公司的管理当局所面对的问题是流程生产系统的一些问题：很高的固定资本要求和连续生产的需要，这就使得盈亏平衡点很高；要求有高度而稳定的营业额，要求在很久以前就做出基本的投资决策；等等。其结果是，钢铁工业的成本结构是资本密集型的流程生产系统的成本结构，但它却很少享有流程生产的经济利益。于是，钢铁工业处于流程生产的成本特点和单一产品生产的收益特点之间，左右为难。当它处于迅速发展而产品需求很高的时期，即工业化的早期阶段，它一般能在若干年内获得利润。但是，如果超出了这个期间，钢铁工业的利润率就处于仅能维持的边缘，而且不足以应付它本身的需要一直到基本钢铁工业从机械式的单一产品生产转变为实际上是化学式的流程生产，才能改变这种情况。

　　概括起来，对管理一个企业来说，以下各点是极为重要的：了解应该采用什么生产系统；尽可能贯彻其原则；找出生产中哪些部分可以用更先进的生产原则并按照该原则来组织；了解每一种生产系统对管理当局提出些什么要求。

　　当历史上和技术上的障碍使得生产不能按恰当的生产系统来组织时，如基本钢铁工业的例子，管理当局所面临的重大挑战是进行有系统的工作来克服这些障碍。重点不应该放在使基本上不恰当的生产系统工作得稍微有效—些。

　　钢铁工业由于违背了这些规则，把许多技术力量投到了错误的地方。它把重点放在改进传统的生产过程上，当钢铁制造最后成为流程生产时——而这一点已经并不太遥远——其投入的力量都将成为浪费。

　　—个企业如果采用的生产系统不恰当，它还是必须满足恰当的和更先进的生产系统对管理提出的全部要求，但它又缺乏为满足这些要求而支付的资金。因为，只有采用生产力更高的更先进的生产系统，才能提供出这种资金。

　　所有这四种生产原则为富有活力的工作和有成就的职工提供了基础。它们全都适合于、或能使之适合于做工作的动态原则。如果未能实现以上各点，那并不是生产原则的过错，而是其应用不当。

　　特别是，当成批生产系统未能使职工获得成就时，它基本上是由于应用不当，或者是由于未能了解机械化的意义(见下一章)，或者是由于未能了解工作和做工作之间的区别(将在第二十一章中予以讨论)。

　　单一产品生产

　　那么，这四种生产系统及其原则到底是怎样的呢？

　　首先，单一产品生产中的每一件产品部是可以单独分开的。当然，严格说来，并不存在着单一产品的制造——只有艺术家的产品才是单一的。但是，建造一只兵舰，—个巨大的涡轮机，或一座摩天大楼，接近于制造一件单一的产品。每次建造一幢房子的传统方法以及绝大多数加工工厂中的成批生产， 也属于这一类。

　　单一产品生产中的单一是指产品而言。单一产品生产事实上总是按标准化的工具组织起来的，而且一般总是使用标准化的材料。

　　金匠和银匠使用同样的工具，并且其最终产品也非常相似。但是，这两种手艺在传统上是分开的，由于它们所用的材料不同。这可能是一个极端的例子，而且过于专业化了，但它表明了单一产品生产的基本特点。

　　在单一产品生产中，基本组织是按同性质的阶段来划分的。在单一产品生产的最古老的例子——传统的独门独户住房的建筑中，可以分成四个这样的阶段：第一，开挖地基并浇注墙脚和地基的混凝土；第二，竖立房屋架子和屋顶；第三，在墙壁中安装水电管道；最后，完成内部构造。使各个阶段互相独立的是，在每一阶段完成以后可以停顿下来而不致造成任何损失——即使停顿一个较长的时期也可以。但在每一阶段内则必须把这一阶段工作进行到底，否则的话，已经做的那部分工作会受到损失，甚至必须从头做起。每一阶段在各座房子的建造中可以有所不同，不会造成太多的困难或调整，也不会影响下一阶段的期限。按照产品即房子的内部逻辑来看，每一阶段本身是一个整体。

　　单一产品生产由于是按同性质的阶段来组织的，它同手艺行业的组织是根本不同的。在手艺行业中，一个木匠干全部的木匠活，一个管子工做全部的管子话，等等。而正确组织的单一产品生产并不是按手艺技术而是按阶段技术来进行工件的。

　　典型的例子是装电话的人。他并不是一个熟练的电工、木工、管子工或屋顶工。但在他装电话线时，他锯木板、连地线、掀开并重新装上屋顶板。换句话说，或者是，担任某一特别阶段工作的每一个人都必须能够做该阶段要做的每一件事；或者是，如同建造一个大型涡轮机的情况，在每一个阶段必须有一个由该阶段所需的各种技术工人组成的一个综合性小组。个人或小组并不需要具有该特殊阶段要求以外的任何技术。(www.daowen.com)

　　美国在第二次世界大战期间能以很快的速度建造船舷，在很大程度上就是由于采用了这种方法。它就是，把工作划分为各个性质相同的阶段，按每一阶段的特殊要求来系统地组织工作小组，对大量的人员进行系统的训练，使之能担任一个阶段内要做的全部工作。这样就能够排出一个工作流程进度表，从而使工作时间大大地节省。

　　固定成批生产和弹性成批生产

　　绝大多数人在听到“成批生产”这—词时，立即就想到装配线。但这是一种误解。成批生产中只有很小一部分才采用装配线。即使在极为固定形式的真正的成批生产中，装配线也只是一种罕见的例外。

　　收音机、电视机、电话等电器设备的装配就是一个很好的例子。它是一种真正的成批生产，但每一个工人担任着从开始到结束的全部操作。各项操作的确是按顺序排列的。从钉上第一只铆钉，到焊接全部电线接头，一直到最终检查。从这个意义上，的确存在着一条生产线。但这不是通常意义上的生产线。工件并不移动而是停留在各个工作场所。

　　装配线虽然在群众的想象中很突出，并且在社会学文献中被广泛地指为“异化”，但实际上是极为罕见的。1970年，在美国，每五十个工人中只有一个工人在装配线上工作。即使在制造业中，装配线也是罕见的——美国制造业工人中只有不到百分之六在装配线上工作。甚至在汽车工业中，装配线上的工作也只是一种例外情况。通用汽车公司的五十五万职工中，只有三分之一的人在装配线上工作。

　　还有，有关装配线的传统概念认为只存在着固定成批生产。事实上，目前日益占优势的显然是“弹性”成批生产。

　　固定成批生产和弹性成批生产的共同之点在于其最终产品是由标准化零件装配而成的。在单一产品生产中，工具和材料是标准化的。在成批生产中，零件也是标准化的，而且通常是由标准化零件组成的。换句话说，成批生产是装配而不是制造。

　　现代的成批生产可以追溯到美国于1812年战争时为其步兵制造来复枪。到1880年时，在亨利·福特以前很久，美国工业中实际上已在普遍应用大量生产方法，并被应用于德国的蔡斯光学工厂和瑞典的艾里克森电话机厂等。

　　可能由于成批生产起源于兵器制造，所以长期以来，人们认为成批生产只能采用“固定”成批生产技术。为士兵制造兵器，其最终产品显然最好是完全统一的，最好是一支来复枪同另一支来复枪相同，使用同样的弹药，运用同样的擦枪方法，零件可以通用以便修理。

　　所以，在固定成批生产中，除了工具、材料和零件以外，最终产品也是标准化和统一的。而弹性成批生产却可能应用标准化零件制造出多样化的最终产品。

　　从历史上看，弹性成批生产要早于固定成批生产好几百年，早于工业化以前很久就发展起来了。我们对于古代的建筑方法了解得太少，以致不能知道欧洲和近东大量的希腊式和罗马式的庙宇是采用的什么生产过程，但它很可能是采用弹性成批生产过程。至于1100年到1300年间在北欧和西欧建造的哥德式大教堂以及成千的哥德式教堂，其采用弹性成批生产过程的证据是很多的，没有使人有任何怀疑的地方。其基本部件、砌块、屋顶等都是高度标准化的，但其装配则随着各个建筑师的不同设计因而有所不同。只有那些使一个教堂看来与众不同的那些特征，如窗户、装饰物、门拱等才采用单一产品生产方法来制造。但最重要之点在于，所有这些特殊的部分都是附加于基本上已完工的建筑物之上的。换句话说，哥德式大教堂的多样性是在生产过程的最终才提供的，而对于小型的哥德式教区教堂，情况更加是如此。基本生产过程本身是标准化的，虽然其最终产品极为多样化。

　　同样的，日本在700年到1600年期间建造的大量佛教寺庙采用的也是弹性成批生产方法。这些寺庙看起来都极不相同。但是，每一座寺庙基本上都是由标准化的部件组成的，如宽度和长度标准化的横梁、标准化的屋顶和屋瓦、宝塔各层之间标准化的间隔距离等。只是在建筑的最后阶段才加上去一些有特征的东西，如门拱或铁窗或屋顶边缘屋瓦的装饰等，从而在真正成批生产即按预定格式装配标准化部件的基础上，造成辉煌的多样性。用木料建成的日本寺庙曾经一再地被焚毁，但总是能够按照只显示外形的图纸，确切地重建起来。这是由于寺庙结构的每种物件都是标准化的，所以任何熟练工匠都能够确切知道应该怎样重建。

　　如果不是采用成批生产方法，哥德式大小教堂和日本的寺庙都是无法建造起来的。它们即使不是由非熟练工人建造的，也基本上是由半熟练工人来建造的。如果这么多的大型建筑都要由熟练工人来建造的话，那么，在当时那种贫穷、大部分不识字而人口稀少的地区，根本找不到足够的工人。只有成批生产方法才可能使得那些在夏天从事几个月工作或自愿参加这种神圣工作以便得到善报的普通农民来做大部分的工作，而熟练的工匠只是进行监督和从事最后的特殊装修工作。

　　但是，当十九世纪中叶重新提出成批生产原则时，人们却认为它必然是统一的标准化最终产品。亨利·福特最清楚地阐明了这一点。

　　亨利·福特说“哪怕汽车永远是黑色的，顾客只要有汽车，对颜色是不在乎的。”他并不是在开玩笑，而是表明成批生产的实质就是大量制造统一的产品。他当然知道，很容易做到使他的顾客有各种颜色的汽车可供挑选。只要在装配线的终端，为每一位喷漆工配备三、四支喷漆器而不是一支喷漆器就可以了。但福特也正确地知道，只要他对多样性做出任何一点让步，产品的统一性很快就会消失。他认为产品的统一性是成批生产的关键。

　　但是，从一开始，就有人在使用另外一种方法，即弹性成批生产方法——虽然人们很少了解。为西尔士—罗贝克公司建立了第一个邮购工厂的奥托·多林就设计了一个处理极为多样化的订货的真正的成批生产工厂。邮购目录中的各个项目是一些“标准化的部件”。每一张订货单都通过同样的一些程序来完成，但不是按照一种“标准化的订货单”来装配的，而是按照顾客的订货来装配的。然后又以一份包装、一张发货票寄出，但其最终产品的多样性却令人难以置信。在西尔士—罗贝克公司的早期历史中，其邮购目录就包含几千个项目，这在理论上就意味着其最终产品要装配成成百万以上的组合，而任何两张订货单完全相同的机率实际上为零——从实际上看，在很大程度上也确是如此。

　　甚至更早一些，正如在第二十章中将予讨论的，厄恩期特·阿贝(Ernst Abbe)曾把德国耶拿地方的蔡斯光学工厂的镜片制造用弹性成批生产组织起来。

　　另一个例子是美国南加利福尼亚的农机制造者于三十年代和四十年代为灌溉地区的大规模农业设计和制造了专门的农业机械。他设计的每一种农机都是特殊的。例如，他设计出一种附有各种配件的农机，能够担任大规模种植黄瓜的各种操作——从春天犁土直到及时收摘黄瓜和腌渍黄瓜。每种机器他很少在一个时间制造一部以上。但他所制造的七百种以上的不同机器中的每一种都是由大量生产的、统一的、标准化的零件装配而成的，这些零件在美国由其它厂家成千上万地制造出来。他的最困难的工作不在于设计出—种能辨别出黄瓜已达到腌渍的成熟程度的机器，而在于找出一种零件的成批生产者，那种零件虽然原来是为其它目的设计的，却能用于黄瓜种植机上达到预定的目的。

　　应用弹性成批生产原则的特殊技术在于，对产品进行系统的分析，以便在产品外观上多样化的背后发现其模式。然后按照这些模式，能用尽可能少的标准化零件装配成尽可能多的产品。换句话说，实现多样化的工作由装配而不是由制造来承担。

　　有些生产过程显然应该使最终产品标准化。步兵使用的来复枪仅只是例子之一。还有其它一些生产过程，可用固定成批生产过程来使产品的外观获得足够的多样性，以满足市场的需要。

　　通用汽车公司经常说，他们的汽车在颜色、车身式样、座椅材料、附件等方面有多种选择，所以他们的顾客可以从上百万种不同的最终产品组合中加以选择。但更重要的事实是——虽然通用汽车公司并不经常宣扬这点——所有的通用汽车公司的产品，不论是雪佛兰、庞蒂亚克、奥茨摩比尔、毕克或卡边亚克的，用的都是同样的车架、同样的车身、基本上同样的引擎，更不用讲同样的刹车、同样的照明系统等等。车子看起来各不相同，有着不同的特点，代表着基本标准部件的各种不同的组合。所有这些车子(只有卡迪亚克的是例外)都是在同样的装配线上组装起来的。这些车子事实上都是固定成批生产的产物，其生产过程从亨利·福特的早年时期以来，几乎没有什么改变。

　　但是，为了要使固定成批生产产品的外貌具有多样性，每一种装配零件的产量要达到相当的数量。而这一点，除了汽车工业以外，其它工业很少能够办到。否则的话，正如福特所看出的，固定成批生产就只能生产出一些真正标准化的产品。

　　例如，美国汽车公司在这方面就处于极为不利的地位。因为，它必须生产出相当多样化的一些最终产品——至少在外观和式样上是如此——，但其产量虽然有每年达三十万辆到四十万辆汽车这样的巨大数字，但从美国汽车业的标准来衡量，还不够，比起通用汽车公司来要少得多。

　　对于绝大多数成批生产过程来讲，最好采用弹性成批生产原则。但是，直到最近以前，机械化和弹性成批生产很难结合起来。应用于成批生产的工具通常都缺乏弹性。

　　电子计算机的出现迅速地改变了这种情况。因为，电子计算机、特别是小型的生产过程计算机，可以说是机器或机械工具的一个部分，消除了工具的缺乏弹性，从而消除了弹性成批生产的主要障碍。在传统的成批生产和传统的机器生产中，产品或生产过程中的任何改变都要求把生产过程停下来，以便改变机器的装置、清洁工具，改变工件和材料的位置，改变速度等。以上这些如果用手工来做；所花费的时间就太多了。更糟糕的是改变一种工具就意味着整个生产过程都要停下来。：电子计算机控制，如数控机具就使这种花费的时间成为不必要。按照预定程序的指令，电子计算机可以立即实现这种改变，不用几个小时，而只要几秒钟，至多只需几分钟。

　　这不是自动化(关于机械化和自动化，见下一章)。这是机械化的重大改进。日本和瑞典的造船业就是这方面的例子。这两个国家于六十年代在世界造船业中之所以占了统治地位并把克莱德赛的苏格兰人和汉堡的德国人这样一些有经验的老造船业者排挤了出去，并不是由于降低了工资(事实上瑞典的工资高于德国和苏格兰)，而是由于电子计算机控制把传统上是单一产品生产的造船业改变成了弹性成批生产。其结果是，瑞典和日本的造船厂能够用标准化部件造出一些不仅在外形上而且在大小、结构、速度等方面部极为多样化的船舶。造船工作仍像传统的单—产品生产过程那样按阶段来组织，但在每一阶段内则采用成批生产过程，其中的部件是标准化的，而各种部件的组合则具有几乎无限的弹性。采用这种生产过程不仅成本大为降低、速度大为加快，最重要的是，可以完全预计到造船的周期并严密控制工作日程，以致几乎是在造船历史中第一次，能在很早以前就确定可靠的交船日期。

　　用电子计算机来控制生产过程也可应用于其它产品，如制造玻璃瓶——而且取得了类似的效果。

　　电子计算机控制要求对生产过程进行重新设计。这是困难而费钱的，而且要求对产品和生产过程进行艰苦而费时的分析。但是，只要能够采用这种方法把固定成批生产改变为弹性成批生产，就能使成本大为降低——有时能降低百分之五十到六十；生产速度大为提高；生产日程安排像在固定成批生产中一样的可靠；并可能进行真正的市场推销。

　　哥德式教堂的建筑师可以采用标准化的生产过程，应用标准化的部件和半熟练(即使不是完全非熟练)的工人，而设计出能满足主教、大小教区各种顾客需要的教堂。

　　同样的，弹性成批生产也可以来用完全标准化的生产过程，而生产出各种各样极为不同的产品。由此人们可以预言，弹性成批生产将日益成为将来的成批生产系统，而固定成批生产系统则将日益限于很小的范围，其最终产品的基本统一性本身就是顾客的一种基本需求。

　　流程生产

　　第四种生产系统是流程生产。在这里，生产流程和产品是统一的。

　　流程生产工业的典型例子是石油提炼厂。一家炼油厂从原油得到的最终产品决定于它采用的生产流程。它只能得到原来设计提炼的那些产品，并按照原来的比例提炼。如果想得到新的提炼品或对各种提炼品的比例作重大的改变，那就要改建炼油厂。化学工业一般都采用流程生产。牛奶加工厂和平板玻璃厂的基本生产系统也是流程生产，只是略加变动。

　　流程生产是一个整体系统，其中没有分成各个阶段和部分，只有一个生产流程。流程生产投入的一般是一种基本原料，随着原料(如原油)的特性而最终生产出用于各种不同最终用途的多种极为不同的最终产品。其生产流程本身是极为固定的——甚至比固定成批生产还要固定，而其最终产品则一般较单一产品生产还要多样化。

　　由于流程生产是一种整体系统，所以在它适用的地方，它极为经济而且生产率极高。但是，如果在不适合的地方去应用它，或者应该应用而并未真正地予以应用——像前面所讲的钢铁工业的例子——那么其固定性和成本将超过其利益。

　　有许多一贯按单一产品生产或固定成批生产来组织的生产程序可以而且应该采取流程生产模式。一个经营得好的电话系统和绝大多数邮局在成绩上的基本差别在于，电话业务是作为—种流程生产和一种真正的系统来组织的，而各地的邮局至多是按成批生产原则来组织的——事实上，一般是按单一产品生产原则组织的，即流程分为“各个阶段”，而不同的“产品”即信件和包裹这些不同的邮件则有着完全不同的流程。的确，电子脉冲的移动要比纸张的移动容易得多，更不用说沉重包裹的移动了；但是，任何地方的邮政业务，只要尝试着把它的系统尽可能接近于流程生产的模式，就能使成绩得到显著的提高。

　　所有的交通运输业，不论运送的是邮件、货物或旅客，都应该考虑采用流程生产。运送工具必然是—个系统，必然有高度的固定性，必然要安排好日程并把各种运送工具互相联结起来；但是，每一信件、每一包裹、更不用讲每一旅客，都有一个不同的目的地。因此，“最终产品”几乎是无穷的多样化的。而这个，只有一个系统，即流程生产才能有效地、富于生产性地予以组织和进行，并使顾客得到高度的满足。

　　每一种生产原则要求些什么

　　这四种生产原则各具不同的特点和要求，成本也不同。它们各具自己的弱点和优势。

　　单一产品生产是劳动密集型的，即使当它高度机械化时——而它并不能实现自动化——其资本投资同劳动成本相比，也是比较低的。但它的弹性很大。每件产品的成本较高，而盈亏平衡点则较低。单一产品生产在产量较低或产量波动较大时也可进行。它对技术的要求较高，但对判断力的要求很低。

　　固定成批生产也是劳动密集型而不是资本密集型的。但它要求有高产量——非常高的产量。其产量即使有小量的变动，也会影响到系统的经济性。在生产程序的设计和维持上，它要求有较高的技术；但在实际操作上则不要求有什么技术。在设计时，它要求有高度的判断力；而在操作时则实际上不要求有什么判断力。

　　弹性成批生产格日益成为资本密集型的。但它仍要求有大量的劳动力。它要求有较高的总产量，但在产品的构成和产品组合方面则有很大的弹性。在系统的设计和维持方面，它要求有高度的技术；而在实际操作方面则一般不要求有什么高技术；但它要求有相当的判断力。

　　流程生产要求有很高的资本投资。流程生产是唯一适合于非常高的资本投资工业的生产原则。所以，它不应该同时又是劳动密集型的。

　　任何一种既是高度资本密集型、又是高度劳动密集型的工业都易于采用不恰当的生产原则。它还没有学会如何采用流程生产原则。炼钢业就是这样的一种明显的例子，而造纸业也是这样。其它的例子还有航空公司和医院。这些工业企业和服务业本身都有着很大的弱点，它们把很高的盈亏平衡点和产品组合的缺乏弹性这两种最大的缺点结合在一起了。我们常常不知道如何使它们真正地采用流程生产，但是，如果它们的活动中有些部分愈是接近于真正的流程生产，则其质量和经济性方面愈能得到改进。

　　流程生产要求有持续的高产量。化学工业或平板玻璃工业中典型的流程生产工厂只有在高峰生产能力或接近于高峰生产能力时才能维持，否则，就要关闭。它的产品组合有高度的多样性，但其弹性则很小。它只能生产那些在设计生产系统时规定的产品。它在设计时要求有极高的技术；在操作时，可能要求有很高的技术，如航空公司的班期拟定者、驾驶员和维修人员，但也可能只要求很少的技术，如一般的石油提炼厂中就是这样。但它实际上要求每一个职工部有高度的判断力。

　　由于产品和生产流程在流程生产中是结合在一起的。所以，生产流程改变，就会有新产品出现，即使当时的市场没有这种需要也是这样。这在化学工业中是一个普通现象，在航空工业中也是这样。当造出一种新的、更大的飞机时，就必须创造出一个新市场。流程生产的特点是其生产量不能逐步增加。不论是一家新的化学工厂或新的巨型飞机，其最低产量都相当大，以致在生产量方面和新市场方面要有跳跃式的增长。

　　在单一产品生产中，管理当局的首要任务是获得订货单。在两种成批生产中，管理当局的首要任务是建立一个有效的配售系统，并使顾客的需要适应于现有的各种产品。在流程生产中，管理当局的首要任务是建立、维持和扩展市场并创立新的市场。一个很好的例子是，著名的标准石油公司于八十年前免费送给中国农民煤油灯，以便创立一个煤油市场。

　　在单一产品生产系统中，从做出决定到实行之间的时间较短。在两种成批生产系统中，这段时间较长：例如，建立一个配售系统，可能需要十年时间。而在流程生产系统中，这一时间更长。生产设备一旦建立起来以后就相对地固定了，只有花费巨大费用后才能予以改变。总投资也很大，而市场的发展也是长期的。大石油公司的市场推销系统就是很好的例子。

　　生产组织愈是先进，有关未来的决策就愈是重要。

　　每一种生产系统对管理技巧和管理组织的要求也是不同的。单一产品生产要求其管理人员有很好的技术才能。固定成批生产和弹性成批生产要求其管理人员在分析思考、日程安排、计划方面有训练。弹性成批生产和流程生产则要求其管理人员能从整体来考察一个企业，能作概念上的综合和决策。

　　在劳动力及其管理方面也有着重大的差别。单一产品生产通常能随着经济的波动而调节其劳动力，在营业不佳时只保留工长和一些技术最高的核心工人。它一般能在劳动市场上找到它所需要的各种劳动力。在成批生产中，由于其劳动力有一定限度的技术，所以日益要求企业在雇佣上有稳定性。在流程生产中，劳动力要有较多的判断力，是一笔巨大的投资，因而企业必须维持雇佣的稳定性。典型的流程生产企业——石油公司即使在营业不佳的萧条时期也力图使雇佣稳定，这决不是偶然的，也不是从慈善观点出发的。

　　这四种生产原则是“纯粹的”类型。但是有许多企业和非企业机构(如医院)的各部分工作最好按不同的原则来组织。那么，这些生产应该怎样结合起来呢？

　　医院需要采用单一生产原则。虽然在任何医院中的大多数病人大都属于少数几种在很大程度上可以预见和重复发生的病症，如生小孩、小的整形外科、心脏病等，但对病人的治疗只能采用单一生产原则。而各种医疗服务，从X光到化验室和理疗，只能基本上按弹性成批生产原则来组织。对“住院”业务，即病人的伙食、病床管理等，也只能采用这种原则。医院中的其它工作则要求采用真正的系统设计，即流程生产。而所有这些生产原则必须结合成为一个医院、一种管理、一种流程并送达同一病人的床头。

　　很少有工业生产流程像医院那样复杂的。但航空公司的各部分工作、甚至其运输作业的各个不同部分，也要采用各种不同的“生产原则”。

　　在一个组织中应用不同生产原则的规则是简单的，但其应用却决不是容易的。不同的生产原则在同一组织中可以很好地进行工作，但它们不能混合起来。

　　例如，可以按固定成批生产或弹性成批生产来组织大部分的生产过程，而在生产过程的结尾和开头采用单一生产原则，正像哥德式教堂和日本式寺庙的建造者所做的那样。这是较易做到的。这也是目前的成批住宅建筑者所做的。他们设计出用同样的标准部件组成的三、四种基本模式，然后用这些模式造出很大数量的不同最终产品，有着不同的楼面布置、采光和装饰、不同的外貌。

　　但是，如果把这几种生产原则混合起来，那就会产生混乱、摩擦和无效率。医院中就存在着这一基本问题，迄今没有人能分辨出对病人提供的各种服务到底采用的是哪些不同的生产原则。

　　因此，管理人员必须了解，他们所管理的生产过程的各个不同阶段到底适用哪些生产原则。他们必须对各个阶段的逻辑进行分析。如果他们发现各个阶段需要采用不同的生产原则，他们就必须努力把这些阶段分开，以免互相干扰。但这又不能模仿其它组织的做法。这就要求工商企业或公共服务机构的管理当局对自己的工作和生产过程进行分析。它还要求管理当局了解生产的基本原则、其特点、限制性和要求。