在没有属于自己的企业之前，我的角色定位其实相当单纯，一个项目的标的不管是10万元还是千万元，成交过程是顺风顺水还是一波三折，我直接的目标始终如一的只有一个：让客户做出和我而非他人的交易。就是说不管客户或者外在环境发生了多大变化，我唯一要做的事情就是让对方下定决心。

当然，在这个过程中就有很大的操作空间了，可以势大力沉地正面强攻，比如一个250万元的工程设备改造项目，在保证质量达标的前提下，其他的竞争对手最多可能报到230万元，外加两年的售后保修服务和技术支持；而你的背后或者手上如果有足够充足的资源，就可以确保你报出200万元外加3年售后服务和技术支持的条件，自然，这样的条件，客户一般都无法拒绝。

除了正面强攻之外，也可以采取侧面迂回的战术，打通关键人物或者关键环节，就像我前文中提到的用一些巧妙的小动作让最高领导对自己刮目相看，或者说利用标准制定等前期运作，直接将实力最强的对手狙杀于投标之前，这两种方法都是在自身处于相对弱势，成交没有绝对把握的情况下的有效手段，运用得当，往往能取得四两拨千斤的作用。

前面的章节中我已经讲了很多关于促成成交的具体方法问题，这里就不再赘述了。在这里我主要想谈一谈另外一个问题——“猴子销售原则”。其本质上和强攻、迂回一样是一种销售手段，不过却从另外一个全新的角度开拓了销售的思路。

其实，这个原则严格地说不是一个销售原则，它最早是由一位著名的管理学家——威廉姆·翁肯提出来的团队管理原则，“猴子”主要是指一个组织内成员工作时的下一个动作。

比如，作为策划部门一把手，你在上周一把一个房产推广方案交给了小何，要求她在本周一给出一个初步的方案。然而，在上周五，小何急匆匆地来到你的办公室，说她遇到了一个很棘手的问题——点子想了一大堆，但总是觉得哪里少了点儿什么，她希望能够从你那儿获得解答。你看她工作如此热情，自然不愿泼冷水拒绝，就一口应承了下来，说先放在这儿，等一会儿我仔细看看，然后再想想怎样调整。看起来这是一件工作中很稀松平常的事情，但实际上小何已经有意或者无意地将本来在她身上的“猴子”转移到你的身上，因为你需要的是在周一拿到一份正式的房产推广方案，然后判定可行还是不可行，而不是在周末的前一天去想那堆乱七八糟的点子里少了什么。实际上，小何可以安安心心地回家度周末了，即便是下周一要交方案，也没她什么事儿了。你已经把她身上的“猴子”（完整的推广方案任务）揽在了自己身上，也就意味着变相地把方案提交日期延后了，并且完全打乱了自己既定的工作安排，至少整个周一的时间泡汤了，因为你必须花时间来喂养这只“猴子”。

威廉姆·翁肯正是发现这一有趣的现象后提出了处理“猴子”问题的几项重要原则，以此来提高整个团队的工作效率和发展潜力。

不管用什么样的具体方法来实行这个原则，一定是围绕着这样一个目的行事：让适当的人选在适当的时间，用适当的方式做适当的事。

因此，凡是与本目的无关的行为应该果断拿掉，也就意味着对于那些没有存在价值的“猴子”要果断将其杀死。比如，上面的小何如果是来询问方案中两处无关紧要的数据出处问题，那么就可以直接把这个问题抛弃掉——“不用管这些数据来自于哪儿，那没有意义”，此时主管仅仅是用了不到5分钟的时间听她陈述，然后凭借经验，通过瞬间思考，用17个字把这个问题彻底地解决了。此时，这个猴子就既不属于小何，也不属于主管，对双方的工作都不会产生什么不好的影响。

“猴子”的最终出路只有两个：要么被杀死（意味着问题得到解决），这里需要注意的是杀死而非饿死。如果一个实实在在影响工作的问题一直在那儿而又得不到解决或者转移的话，那这只“猴子”只能被饿死，其结果就是给生产带来重大损失。例如，一家工厂质检设备一直处于不稳定的运营状态，而管理者和直接的操作者都抱有侥幸心理，长期得不到有效的解决，后果可能就是交给客户的某一批产品残次率过高，客户要求赔偿损失或者终止合作的惨剧。要么就是由当事人中的一员喂养着（意味着它还处于活跃期，随时都有可能跳到对方身上去）。

因为管理者的重要工作之一就是解决团队成员面临的问题，所以要想自己的手下完全没有“猴子”也是不现实的，但如果让属下养成了依赖习惯，一遇到“猴子”就让他们跳到管理者那儿去，那对管理者本人和整个团队都是有百害而无一利的。因此，“猴子”的数量应该控制在管理者有能力解决的时间范围内（即便有很多管理者很享受那种大包大揽的快感和虚荣，也只能如此），解决一只“猴子”的时间通常在10~15分钟之内，管理者应该根据自己的日程合理安排时间。

对于“猴子”的处理不用操之过急，要遵循饥饿者优先和随机的处理原则。作为一个管理者，在把任务详细分派到各个员工身上后，要做的就是放手，让他们自己去解决一个又一个的“猴子”，只有当他们的能力确实不足以应对“猴子”的时候，才有必要出手帮助他们杀掉它。而在工作进行过程中，管理者不需要喋喋不休地去问每一位成员现在有什么需要帮忙解决的问题，他应该有自己的事情要做——对团队的下一步发展做好充分的准备。这是一个很痛苦的过程，也是一个团队成长的必经过程。

“猴子”的解决应该遵循简单而直接的原则，避免过多的中间环节。也就是说，当一个“猴子”已经摆在那儿的时候（比如说产品定位总是不明确，需要进一步的讨论确认），那么采取的主要沟通方式就应该是面谈等能够快速而直接获得反馈的方式，而放弃网络平台或者电子邮件，那样做的效率很低，并且由于实效和表达上的限制，造成双方理解上的偏差，在“老猴子”未杀死的状况下，又凭空长出一只或者几只难缠的“猴子”。

为了达到最终杀死“猴子”的目的，常常要对“猴子”进行喂养（这可以理解为每一次解决问题的努力），而这个喂养过程一定要清晰有序。比如，这一次双方的沟通没有达到预期的效果，那么双方就要事先约定好下次讨论的时间、方向和要达到的具体目标。否则，这只“猴子”也只有两种结局：要么被饿死，要么还是会回到管理者身上（这一点很重要，一个员工感觉确实扛不住了，可以拍拍屁股走人，那么剩下的烂摊子还是要由管理者来收拾）。

一个“猴子”只对应一个主人。其实这就涉及一个很古老的话题——一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。因此，但凡大的任务一定要进行科学分割，然后细化到每一个人头上。否则那只“猴子”很有可能陷入“没水吃”的境地，这种场景并不少见，天天都在我们的生活中上演。

这里说了这么多关于“猴子”的管理话题，似乎都跟销售没有什么关系，有些跑题了。如果是在我仅仅作为一个销售员角色的时候，我也会这样认为。每天的工作就是想着使用哪一种手段拿下客户，而此过程中，我也会不断地提醒自己要多了解客户。而了解的切入点也无非是家庭、性格、爱好等方面，掌握了这些，也能把销售事业做得比较出色，那时候还扬扬得意地向人吹嘘识人的本领何其高强。但在成为自己公司管理者的时候，才发现一个之前一直由于角色而遮蔽了的问题：我对一些客户并不能谈得上了解，至少在思维方式上是如此。

这个“猴子”管理法则也是我在一本商业杂志上偶然看到的。不看不知道，看了真的受益良多。威廉姆·翁肯所提出的这个问题及其解决方案和销售之间有着天然的共同性。具体而言，可以给我们带来如下启示：

销售过程其实就是一个解决“猴子”的过程，并且是一个“猴子”活跃系数相当高的行业。

任何交易的出发点都可以看作两只“猴子”的跳跃过程，销售方的“猴子”是自己的产品或者服务，我需要让这只“猴子”跳到客户的身上，并促使客户用订单解决掉。而在抛出这只“猴子”的同时，客户同样向我抛出了一只“猴子”——以最少的花费来满足自身的需求，他希望我能接手这只“猴子”。

这里我还是以人们最为熟悉的商场购物来解释这个问题，比如你是一家苹果手机的销售商，那么苹果手机就是手中的“猴子”，而解决它的唯一方式就是客户手中的钱。否则，货砸在自己的手里，损失的就不仅仅是投资运营成本，还有时间成本。

而一位客户正好想买一款苹果手机，他觉得这款产品时尚、有品位、功能强大，最重要的是他的朋友圈中大多数人都已经用上了苹果手机，已经快要成为随身的标配了，而自己如果还是拿着一款老式手机在圈中交往，会面临自我的一种身份和价值焦虑（虽然，这很有可能是其一厢情愿的想法，他的朋友们也许还会觉得在满街的苹果中，他那一款国产手机显得特别有范儿，人也特有个性，但总的来说，会带来一些影响，比如相互之间的交流话题会在一定程度上减少等）。这种焦虑就是客户身上的“猴子”，他也迫切地想把它抛给销售员。

当然，这仅仅只是一个开始。后续的过程才是销售员面临的真正挑战。客户向销售员抛出最初那个“猴子”的同时，悄悄地附加了另外几只“猴子”，包括尽可能低的价格、靠谱的手机质量、较为完善的售后服务等。而销售员抛出的“猴子”同样也不单纯，他绝对不会以萝卜价卖掉苹果机。其附加的“猴子”包括尽可能高的价格、尽量少的后续维护成本、尽可能多的销售量。

很明显，两者附加的“猴子”间，存在着一些阻碍成交的矛盾，特别是在价格上双方有很大的博弈空间。从客户的角度讲，这只“价格猴子”很有杀伤力，因为专卖店的价格、港版的价格、通信运营商合作代售的价格都有很大的区别。

因此，在这个问题上销售员如果被“价格猴子”挡住了去路，而在自己的能力范围内又不能完美地解决（如打折、降价）的情况下，就应该在另外两只“猴子”身上做文章，如强调运营商捆绑消费的种种烦劳和不便，以及非正规渠道手机在售后服务上的风险，从而又给了客户一只大“猴子”，此时，客户就必须仔细衡量“猴子”们孰重孰轻，或者哪些是完全没有意义的。对于一件至少会使用一年的日常电子消费品，千元左右的差价和可能出现的种种麻烦比起来似乎还是可以接受的。就这样，一笔交易达成了。从这些日常的销售行为中，可以看出销售的两条重要思路：

（1）摸清双方的“猴子”数量（尤其是隐藏猴子的数量），是所有销售过程的第一步。如上面所谈到的案例中销售员和客户的“猴子”数量都为四个，没有一方占据明显优势。这也就决定了下一步的销售策略。

（2）甄别“猴子”的分量，排除无效选项（价格比较），将自己身上的“猴子”抛到对方身上（例如价格占优的苹果产品可能在未来的岁月中带来的诸多麻烦）。其实这个“猴子”与销售员之间没有任何的关系，这本就应当是客户烦劳的问题，只不过其有意识地把它雪藏了，销售员的工作就是找出这些雪藏的部分，然后抛给客户。在此，我有必要再强调一点：世界上绝对没有完美的产品和服务，缺陷一直在那里，只是看你愿不愿意花心思去找！

关于“猴子”的几种归宿问题，是饿死、杀死，还是持续“喂养”。

这个提法本身就很有意思。在销售的过程中也常常存在这三种状态，最常见的就是“喂养”状态。(www.daowen.com)

就现阶段销售领域的背景而言，客户方处于相对强势的地位，因此也就经常出现这种情况：客户抛出一个十分棘手的“猴子”，比如客户由于采购量比较大，直接要求价格在原来的折扣基础上再降20%（而假如价格到了这种程度，也就基本上意味着利润空间趋近于零），答应就成交，不答应那就只能是有缘无分了。

这种态度，已经让那只“猴子”牢牢地待在销售方的肩膀上了。此时有三种选择：第一种是“杀死”他，这是最直接的办法，只需要咬咬牙，带着多交一个朋友和回笼资金的心态将条件答应下来，不过不到万不得以，很多人不会走上这条路，毕竟那就意味或许大半年的辛苦就打了水漂（这在农产品流通领域表现得特别明显）。

然而有时这也是一招妙棋，关键是要能预判前方的形势，销售有时也是一种割肉的艺术，大多数人是不敢或者不愿意主动割肉的，而有胆识的销售人往往在关键时刻有那种自断其臂的魄力。

在运用这一招时，必须要满足两方面的条件：一是清晰地预判行情走低的形势；二是一定要先于客户提出狮子大开口的要求之前自己提出来。因为当客户纷纷跟进的时候，基本上就已经大势已去了，那个时候割肉的意义已经不大，用句流行的话说就是：“大家都在割，你跟少了都不好意思说。”

第二种选择就是对其置之不理“饿死”它。这种方法同样很少人用，偌大的一只“猴子”站在那里，装看不见是没有意义的。敢这样干的，一定是居于强势的那一方，不过很遗憾，大多数销售方在台面上是谈不上强势的，所以这条路也基本堵死了。

第三种选择就只能是在“喂养”上面多下功夫，首先要明确一点，“喂养”的目的只有两个：要么是为最终杀死“猴子”做准备；要么是为让“猴子”再次回到客户身上做准备。针对这两个目的，销售员也就可以相应地从不同的角度入手。

针对前者，你可以尝试从结款时间和方式、交提货方式、产品等级和门类下手。首先试探客户敢于如此行事的真正原因，因为很多客户疯狂杀价只是为了掩盖自己资金短缺的尴尬事实，但这一点他是不会说出来的。当试探到其真实的想法后，主动出击。这样一来，落在销售方身上的“猴子”也就到此为止了。

而如果客户是正常砍价行为，那么上面提到的方法就派不上什么用场了，下面的一些策略会对转移“猴子”有所帮助。

换一个沟通环境和话题试试。如果之前是在严肃的会议室或者礼堂进行纯粹商人式的沟通，那么就到茶楼或者会所试一试谈谈家庭；反之则相反。这样做虽然不能直接让“猴子”挪窝，但至少可以让客户感受到一种对本次交易的态度，销售圈里的传奇虽然不多，但也不少，有时候一句话真能触动一个人，不要小看这些细节带来的力量。

引入一个第三者，形成竞争格局，进而把“猴子”转移给客户。这里说的第三者倒不一定说就是自导自演的托儿，可以找一些之前有过联系的客户过来参观考察都行，这样既能达到没说谎同时又从侧面暗示客户的效果。实际上，当客户喊出让人很难以接受的价格时，他的身上基本上没有什么“猴子”，只需要静观其变就好，而当引入第三者后，身上立马有了3只“猴子”：一只是第三方的购买意愿；第二只是为自己出的价格而焦虑；第三只是对销售方态度的猜疑。这些“猴子”一旦落在谁的身上，谁就必须想办法应对它们，要么降低某些条件，“杀死”猴子，要么继续想办法把它们抛回另外一方！

现在说到第三个问题——关于销售员和客户间的交往之道。

在销售行业，大家都在讲要和客户建立尽可能深的关系。但对于“深”到底是个什么概念，很多人却并不能说出个所以然来。

我倒不是想说背下一个死板的概念能有什么意义，而是因为对“深”的认识不清楚可能会导致新人同行走入一些销售误区。

比如，销售员做成了一笔财产险业务，第二年，客户家里出事儿了，损失了一笔钱。作为保险业务员，他为客户要做到哪一步才算尽职尽责，且体现出了两人关系“深”呢？自己一个人拿着客户的相关资料，一条龙全包服务，好不好？

听起来确实很好，服务周到、态度友好，说不定客户还会带来一大串的客户，这是一笔稳赚不赔的生意。但是如果细想一下，就会发现大包大揽的销售员会活得很累，同时也会较早地进入事业的瓶颈期。

这其实和“猴子”原则在管理领域的应用是一个道理，销售员的精力绝对是有限的，而客户却一直处于增长状态之中，客户身上自打签订合约后，基本上就没有一只“猴子”，你的服务太过完美，他们完全不用操心任何问题，当然，这从消费者的角度来看，是一笔貌似很合算的交易。

不过，问题并不简单，对销售员而言，自己的客户队伍会在不太遥远的将来形成反作用力，因为你已经没有那么多精力去保质保量地维护和开拓新的客户群了，即便那些对你赞誉有加的客户还会帮你拉来订单，而且，这对消费者而言也不全是好处。还是用保险来说，业务员让他购买保单，那么至少要让他对这份保单有深刻的认识，那些条款代表什么意义，出问题之后按照什么流程进行理赔，以及需要的资料和证据。一系列的东西都要让客户用心地去理解，也就是说把属于客户的“猴子”还给他，销售员只承担有限的“猴子”数量，例如基本的咨询和一些部门的沟通。这也就是以带团队的思路来带领客户的做法。

如此一来，不仅减轻了自己的负担，能够腾出手来去干更多的事情，而且也会让客户改变对销售员的态度。一条龙全包，他们只会认为你是一个很好的服务人员，而非能和他们真正对等交流的专业人士，而当他们掌握所涉及商品的基本内容后，你在关键问题上的指点马上就体现出来了。这个也很好理解，对于一个对电脑一窍不通的人而言，你修好他那台基本上没有希望修好的电脑，他也不会有什么真正的心灵震撼；而一个对电脑有相当了解的人，看到这一幕后，效果就截然相反了。因此，在销售过程中，一定要牢记这一点——将“猴子”转移一部分到客户身上，自己承担有限的关键责任。

科技无论怎样发达，都不能取代会面在沟通中的重要作用。

与真人沟通的现场感是视频、短信、邮件永远不可比拟的优势，做销售的人不应该放弃任何一个和真人直接对话的机会，因为这不仅意味着他真的认识你了，也意味着你了解到了除语言之外的其他很多信息。而文字的表达效果则要大打折扣，过去是，现在是，未来还是！

在销售过程中，一次性解决掉所有的“猴子”是不现实的，将所有的“猴子”都集中到最后也是极不明智的，那只会让销售员更加被动。

最为实用的方法是将一些双方争议的焦点“猴子”如价格、交货方式、付款方式、账期等提出来，按照先易后难的顺序依次解决，不过要限定讨论每个“猴子”的时间，一般以30~60分钟为宜，如果还是不能解决，要果断地将其搁置，进入到下一个“猴子”的讨论过程中，切忌被一个“猴子”挡住了所有前行的路！

一个猴子对应一个主人，这句话同样适用于销售领域。一个“猴子”比如价格，客户和销售员在这个问题上一定有一个占据更多的话语权，否则两方永远也达成不了妥协。

当然，这也并不意味着谁只要掌握了一只“猴子”的控制权就能主宰整个交易，销售的神奇之处就在于它为双方都准备了足够多的“猴子”，你有价格，我有信息，你有质量，我有体验，等等。

这里给我们的启示就在于销售过程中必须明确那只“猴子”的真正主人是谁，如果不是你，就必须让自己掌控的“猴子”跳到对方身上去，以求得一种博弈的平衡。比如说，经销商想要以更低的折扣从代理商那里获得货物，他就联合自己所在地区的十几家商铺，集体进货，此时，他们已经把一只大个儿的“市场猴子”抛在了代理商的肩上，而他们之所以要做出这样的举动，是因为长期以来，代理商总把一只“价格猴子”捆在经销商身上，长期不能翻身。

其实这就是销售的本质！