20世纪30年代，一场史无前例的经济危机在欧美各国大规模集中爆发，经济一片惨淡，大量企业倒闭，工人失业，还未倒下的企业则纷纷收缩战线，削减支出，以求储备足够的粮食熬过这次经济寒冬。

当时，美国的一家铁路运营商为求自保，不得不砍掉已经入不敷出的海运部门，将6艘原价200万美元的货船以1/10的价格出售。即便如此，受经济危机直接冲击严重的航运大佬们也不敢接手，那时的经济环境确实太差，如果买下这批货船，不仅不能为企业带来直接的效益，反而会背上沉重的维护和运营负担，而这很可能就是压垮他们的最后一根稻草。

但年轻的希腊运输商奥纳西斯却在这个非常时期做出了一个非常举动。本来家底并不雄厚的他接手了这6艘货船，引起业界一片哗然。但奥纳西斯不为所动，咬紧牙关拿下了这桩交易。

之后，随着经济形势的转好，各国之间的海上货运量迅猛增长。其他航运大佬们则由于过度收缩，在经济大幅回暖的时候措手不及，因而留出了大片的市场空间。此时，囤积大量运力的奥纳西斯抓住机会，大肆扩张。经此一役，之前完全不受人重视的奥纳西斯一跃成为国际航运界的重要角色。

后来，销售界的前辈们根据这段史实，从中提炼出了一个销售方法——把生意做在竞争对手的前面，是为奥纳西斯定律。

这是一条对打开销售思路很有启发的一条定律，它让销售员完全摆脱了和竞争对手在正面战场上硬碰硬的惨烈，而通过提前布局或者精确打击的方式直接将对手狙杀，是一种性价比非常高的销售武器。

不过，要想用好奥纳西斯定律并不是一件容易的事儿。竞争对手是大活人，客户也是大活人，他们不会平白无故地让销售员安排自己下一步该往哪儿走，走几步。这需要打通其中的一些关节和出其不意的制胜招数。

就拿奥纳西斯的例子来说吧，他之所以能够迅速崛起，是因为他在大萧条时期冒着极大风险低价购进了一大批货轮。而他之所以敢冒巨大风险买下这批货轮则至少要具备多项因素，而每一项因素又都不能缺少条件的支撑。把整个过程联系起来会形成一个如下图所示的“金字塔”。

如果其中的任何一个元素出现纰漏，那么最高层的目标——占有更高的市场份额——就只是一句空话，例如，奥纳西斯如果和其他的航运大佬一样，认为市场复苏遥遥无期，那么这笔交易无法达成，而假如有某一个大运输商也看准了未来市场的爆发潜力，与奥纳西斯竞争收购这批货轮，那么家底较薄的希腊人也只能是望船兴叹。再假设，奥纳西斯收购的成本是20万美元，他预测，1932年将迎来航运业的转折点，而这个时间点和购买日期之间有一年半的差距，那么他就必须详细计算现有的流动资金，以及未来一年半的收入情况、货轮的维护成本、国家通货膨胀情况等。总之，奥纳西斯必须算出一个大致的金额，确保自己如果买了这批货轮，还能支撑到一年半后的转机时期，如果计算出的金额远远超出了自己的承受范围，那么这笔交易也只是一个想法而已。

从分析中可以看出，要想把生意做在对手前面，销售员要做很多必不可少的功课。下面我将具体谈谈这些功课方面的内容。

要想不战而屈人之兵，销售圈中常用的方法有两种。

第一种就是上文中奥纳西斯所采用的——利用人们的思维定势，逆势出击，逐步布局。最后达到一种全面封杀竞争对手可能性的效果，用一句通俗的话说就是放长线钓大鱼。

从奥纳西斯的经验来看，要达到全面封杀竞争对手可能性的效果，需要在以下几个方面做出不懈的努力：(www.daowen.com)

（1）画出一份详细的形势分析图，具体方法可以参考本节的配图。从核心目标出发，不断逆推它的形成条件，并进而找到影响局势发展的核心要素。比如你的目标是在市场上提前卡位，那么就应该首先清楚现在谁在那里，谁在将来有可能出现在那里，影响他们在那里的原因是什么，等等。

（2）相信自己的判断。这一点相当重要，因为在正常情况下，竞争对手不会留下明显的空间供销售员发挥想象、自由操作的。全面封杀对手，就意味着只能在非常时期以非常举动杀出一条血路。狭路相逢勇者胜，销售员只要觉得得到的消息足够支撑自己的判断，那么一定不要犹豫，在资讯爆炸年代，你看到这些信息并不代表对手们就没有看到这些信息，成败的关键就是看谁有勇气把这种信息转化成行动。

（3）随时了解竞争对手的情况。说实话，竞争对手其实是一个打磨自己的磨刀石。从和他们的对比中，既可以找到自己的缺点，也能找到他们的缺点。当竞争对手在你的面前毫无保留地“全裸”时，一切问题都不再是问题。因为没有完美的卖方，其实竞争的实质从某种角度讲也就是遮羞布的大比拼——谁能把自己捂得更紧或者把别人揭得更多。获取竞争对手信息的渠道有行业论坛、老客户资源、客户部门工作人员等，他们都是很好的突破口。

第二种不战而屈人之兵的方法是狙杀战术。主要方法是通过前期和客户的深度沟通，以自身企业为参考，介入客户采购流程中去，精确狙击竞争对手。我还是举个例子来说明。

一家公司要集中采购一批办公电脑，一个销售员通过了解，确定是行政部的主管对采购负总责，一位技术部的高级工程师负责技术把关。那么他就会把主要工作重心放在这位高级工程师身上，不断让他加深对本产品的好感（当然，还要加上必要的公关手段），进而让他在起草电脑性能和配置参数上向己方倾斜。

假如有三个竞争对手与你一起参与本次采购的角逐，四家企业的产品各有千秋，甲公司技术实力最强，乙公司资金最为雄厚，丙公司有一定价格优势。那么攻下工程师的销售方会用自己的长处和短处做比较，并把这种比较体现在投标要求上。比如，和甲公司相比，公司的注册资金为1500万元，比对方多了300万元，而和乙公司相比，电脑的质量要轻0.2公斤，为2.4公斤。最后出来的要求很可能就是：为了确保供应商的实力，要求本次竞购供应商的注册资金不低于1400万元。为了照顾公司员工经常出差的现实需求，规定竞购供应商的笔记本电脑重量应低于2.5公斤。就这样，销售员直接狙杀了两家实力强劲的对手，留下一家陪练，这时候你再适当调整供应价格，就可以轻松中标。

这种狙杀战术效率很高，但难度也不小，以下几个方面是运作的关键，我在这里为大家提供一个参考。

（1）对竞争对手的锋芒进行精确定位。销售员不仅要确保对方的产品序列中绝对没有低于2.5公斤的电脑类型，还必须确保他不具备定制生产的能力，否则在标准问题上被人来一个“马后炮”，结果可能相当糟糕。因为就像狙击手一样，一旦一击未中，如果不迅速转移的话，死亡风险会非常高。

（2）拿下标准制定者。企业中的标准制定者通常为技术型人士，他们对于最新技术和各种论坛研讨会有浓厚的兴趣，可以从这些方面入手，逐渐接近磨合双方之间的关系，同时配合一些必备的公关手段，在保证质量的情况下，和他们建立良好而深入的关系并不是一件麻烦事，并且这种事不涉及任何可能直接影响其事业的因素，安全性很高。

（3）注意客户内部的关系网络。并不是搞定一个标准起草者就能万事大吉了。制定标准只能说明他们的技术背景，但并不能说明他们在企业内部的真实处境。因此，在拿下标准制定者的同时，要同时争取到至少一位有充分话语权的人士支持，否则，你会惊讶地发现，最后的结果会让你后悔不已。很有可能你在搞定工程师的时候，别人已经搞定工程师的领导，他一个命令就能让标准再次发生改变。

总之，不管是哪一种方法，要想占据绝对的先机，都要考虑更多的影响因素，承担更大的风险，品味更多的艰辛。还是那句话，上天是公平的，你必须时刻准备着。