在销售行业，有这样一个特殊的人群，他们入行时间普遍在3年以上，说话很利索，酒桌上的规则也很熟悉，看起来给人的感觉很八面玲珑。年收入在同龄人中总是属于中下游位置，下不来多少，但也一直都上不去，这群人被业内人士统称为“老油子”。

公司每次招聘新员工，我都会不厌其烦地跟下面的人事部员工耳提面命：成熟稳重有干劲且有销售经验的员工优先录用，刚出校门性情纯良的应届大学生择优录用，销售“老油子”坚决不用。

这套录用标准不是我的发明，而是几十年销售经验以及和同行交流经验后达成的一个共识。

不可否认，如果录用了“老油子”，两个月内一定能够开单，而完全没有销售经验的大学生5个月也不一定能下单。相较之下，“老油子”能够更快地为公司带来利益，根据经济学的常识，销售人员早一天出单，也就意味着公司早一天盈利。不过，这些短期利益并不能掩盖对企业发展的破坏性事实。

之所以对“老油子”避而远之，在于他们就像一只只吸血的蚂蟥一样，一天天地蚕食着公司的信誉和未来的发展空间。

“老油子”们的一个最大特点就是崇尚线性的销售逻辑，认定了销售一定是一场你死我活的博弈。为达目的，他们可以采取任何手段，前言中提到的那位乙方销售代表就是一个典型的例子，他为了达到为自己尽可能牟利的目的，不仅可以置客户方的利益于不顾，甚至连自家单位也成了他运作中的一枚棋子。你能想象这样的一名员工长期待在公司的风险吗？

虽然出格到违法的“老油子”不多，但他们的思维习惯和人生态度决定了销售中的效果。察言观色的经验，掩盖抑或是夸大本公司产品的某些性能特点，善施小恩小惠的手段等等都是他们得以下单的常见谋略。据统计，靠这些方法“攻下”的客户80%都不能形成有效的二次交易，因为大多数的客户事后都有一种哑巴吃黄连的感觉。

“老油子”们就像一群乔装成正规军的土匪，根本不在乎一城一地的得失，这一家没有希望了，立马转向下一家，那几套手段如果不能拿下客户，他们又会毫不犹豫地再转向下一家。因此，总有一些客户由于第一次接触，不明就里，让他们做成了“一锤子”买卖，保证了“老油子”不低的收入水平，这个群体也因此得以长期存在。

但这对公司无疑是个巨大的噩梦，“老油子”可以在公司客户中得罪一大圈之后拍拍屁股走人。他们是不愁找不到工作的，很多刚刚成立的中小公司还会奉他们为招聘时的上宾，一看简历就像是个人物，等开单时，就会确认他是个人物，但慢慢地公司领导会发现“老油子”只是“像”个人物，他们根本就不具备挑起公司大梁的能力和胆识，更不用说带领公司打出一片天地了。所以，在这里我也要提醒那些有创业想法的朋友们，在组建销售团队时一定要高度警惕这一点。

回到“老油子”对公司的影响上来，客户也许过一段时间就会忘记带给他不愉快的推销员是谁，但两年内一定不会忘记是哪一家公司让他吃了哑巴亏。毁掉客户关系很容易，但重建关系却难于登天。到最后，“老油子”早已拿走佣金消失在茫茫人海中，而为他擦屁股的巨大成本还得公司来承担。这值不值得？

销售同行对“老油子”的普遍厌恶，说穿了是对一种销售观念的集体抵制，唯利是图的线性思维模式极大地扰乱了销售圈的行业风气，也给消费者们留下了一个印象：推销员的工作就是每天在屋子里面琢磨各种各样的阴谋诡计，然后到屋子外面寻找冤大头买单。一小撮“老油子”轻而易举地坏了销售行业这一大锅汤，他们不仅搬起石头砸了自己的脚，长期不能在事业上有所突破，更是砸了所有销售人的脚，无端增加了沟通和信任成本。

现在绝大多数事业有成的销售人都认可一种被称为“合伙人”的销售观念。华为就是一个很好的例子。

华为公司现在已经成为了科技企业的代名词，而实际上，其能够获得如今成就的关键在于卓越的销售团队，而非大家所熟知的科技。

原来专攻铁路通信的中国铁通改制后，将要大规模上马面向公众通信的相关项目。因此急需建设本地通信网，这也就意味着需要采购大量的通信设备。而根据电信行业的技术特点，谁能抢占先机，谁就能利用设备配型和升级等技术门槛直接将竞争对手屏蔽在外。

当时，华为的一个销售团队负责华东某省的铁通项目。当时铁通的背景和供应商的竞争格局，如下表所示。

从上面的表格中，我们可以很明显地感觉到，T公司具有绝对的竞争优势。要想拿下至关重要的第一份订单，华为公司必须拿出有说服力的证据证明自己。

华为的销售团队针对铁通公司的发展现状，采取了以下措施，现在来看可以说是步步为营，谨慎细致，而且目标明确：

第一步，先不谈设备采购问题，而是利用自身在电信行业积累多年的资源，为铁通公司的未来市场经营策略提供经验支持和客户平台支持。

第二步，无偿为铁通公司的网络运营规划提供技术指导，指出由于经验缺乏而导致的设计漏洞。

第三步，提供详尽的市场运营分析报告，而对未来市场开拓的担心正是压在铁通管理层心头最大的一块石头。(www.daowen.com)

第四步，回到设备采购上来，抓住T公司设备漏洞在话费网间结算过程中造成每月损失十余万元的事实，向客户说明市场拓展后，未来可能遭遇的更大损失。从而拿下了铁通的首笔订单，为下次进一步采购奠定了基础。

第五步，强调华为设备在为铁通减员增效上的重要效果，进一步狙杀竞争对手。

第六步，针对铁通公司刚刚起步，支出巨大且竞争对手启用高层施压的竞争策略，华为以退为进地做出让步：在铁通采购交换机数量达到30万台时，公司免费赠送8000台交换机而且可以等量交换为数据传输设备，为铁通下一步的传输设备埋下了伏笔。

第七步，进一步让步，克制住本公司其他配套产品如电源等顺便进场的冲动，给铁通当地领导释放内部舆论压力的一个渠道，通过采购其他公司的配件产品来平衡各方利益。这是一个很聪明的举措，让客户内部支持的人觉得轻松，不支持的人也少了敌意。

最后一步，之后等量转化的8000台数据传输设备进入铁通，由于技术特点的限制，铁通没有理由再采购其他厂家的同类设备。华为销售团队在这个省的铁通项目中取得完胜。

纵观华为公司在此项目中的所做所为，应该称得上是10多年来销售方和客户方最完美的配合。可以看到，华为销售团队做了许多业务范畴之外的工作——如市场运营分析规划，这和一个设备供应商的角色没有丝毫关系，但是他们做了，还做得很认真。

其实我们在做销售的时候，你会发现很多事情是在你本职工作之外的。现在去做，可能完全无利可图，而且会耗费你大量精力。但是要不要做，就需要好好考量了。我会觉得，有些事情可以做。比如，我的朋友的投资公司跟当地政府合作办了一个项目，每个月办一次高端论坛，邀请众多企业家来听。我答应免费给朋友去做关于营销和财富规划方面的讲师，朋友要给我讲课费，我坚决不要。这是我工作之外的事情，但我觉得很值，因为通过这个行为，我跟众多企业家、政府高层建立了很好的联系。在论坛上，他们都是我的学生，觉得我讲课不错，私底下彼此都会有很多交流。而朋友那边则更加紧密了他们之间的关系，在他的帮助和提点下，我才更能在销售行业有现在的收获。

现在回到华为的案例上来——他们并没有把推销重点放在自身产品的形象塑造上，而是将焦点放在客户的成本控制上，也做得很认真。另外，华为的销售团队抑制住了利益最大化的强烈冲动，积极为客户方减压，这一点可不是随便哪一家销售方都能做到的。但是他们做到了！

而一切的结果就是从2001年到2010年，华为占据了该省铁通设备供应的绝对主导权，但凡有大的技术升级改造如智能网项目，华为是毫无疑问的首选供应商。

“合伙人”销售思维就是这么神奇，一个总采购上亿元的项目，前前后后的销售费用还不到十万元，这也是我认为华为销售团队居功至伟的一个重要原因。

“合伙人”思维的核心在于为客户提供和创造核心价值，主要包括以下几点：

明确客户的核心诉求，并参与到实现的过程中去。

客户购买产品的重点不在于它有什么功能，而在于这些功能能为企业带来多大效益。正如华为销售团队所做的那样，铁通公司实际上并不关心是华为的设备还是Z公司或者T公司的设备，他们只看重哪家供应商能为将来的运营提供更多的解决之道，明显，华为做得比其他两家公司多得多。

明确客户的现实处境，并帮助其解决现实问题。

当地铁通分公司底子薄且顶住了来自上层采购T产品的压力，销售方应该理解客户的难处，并且通过实际行动共渡难关，8000台免费的交换机和在配件竞购上的让步都做得很实在，也很到位。

坚信在销售过程中，没有哪一件事情是没有意义的。

销售方对客户所做的一切，他都会看在眼里，关键是你做了什么，越是大的项目，客户越是看重销售方的事业心。两相比较，高下立现！

用“合伙人”的思维做销售，不仅能缔造长久的客户关系，而且每次销售过程都转化成了一次创业历程，这是两个完全不在一个层次上的命题，当销售员真正帮助客户实现价值时，收获的就不仅仅是佣金，还有创业的成就感。这也是销售人最终的归宿——成为一名独当一面的企业家！