斯特凡尼亚·马塞&克塞尼亚·锡尔琴科

Stefania Masè&Ksemia Silchenko

斯特凡尼亚·马塞（联系地址）

法国新阿基坦大区，比利牛斯大西洋省，波城，波城和阿杜尔城大学，波城-巴约讷管理学院

克塞尼亚·锡尔琴科

意大利，马切拉塔大学，经济与法律系

©作者（年代）2017

金炳昊、埃琳娜·塞德罗拉（编），时尚品牌与传播，Palgrave案例研究：全球时尚品牌管理，DOI 10.1057/978-1-137-52343-3_5

摘要：普拉达是意大利最成功的时尚企业之一，拥有独特的设计审美和挑衅的反主流精神。它也是全球奢侈品行业中少数几家选择保持独立于与跨国企业集团合并之外的公司之一，建立并遵循了其基于区分和管理一致性的战略。普拉达的案例是一个典范，它展示了一个奢侈品牌的全球认知度是如何源于对差异化的不懈追求和精明的商业决策的结合，从而确保了效率、功能性和决策的长久性。直接控制零售，精心设计和统一的品牌组合，追求美学和文化相关性，超越纯粹的商业世界的艺术、技术、体系结构，通过零售体验与消费者对话——所有这些元素帮助普拉达成为当今最具野心和引领潮流的全球奢侈品牌之一。

关键词：品牌建设；策略；体验营销；品牌创新；旗舰店；普拉达

引 言

普拉达是普拉达集团的旗舰品牌，是全球奢侈品行业中，少数几家没有屈服于与路威酩轩、历峰或开云等奢侈品集团联合的公司之一，同时也将其独立性作为其战略基石的一部分[贝尔泰利（Bertelli），2012]。普拉达集团目前拥有五个不同的品牌，分别经营时尚奢侈品（普拉达、缪缪、Church’s、Car Shoe）和优质食品——迈凯糕点（Marchesi 1824）市场（迈凯糕点，2016）。该集团的独立性确保了所有品牌与终端客户之间通过零售渠道的杠杆，可以进行持续且直接的对话。

本案例说明了普拉达作为全球知名的奢侈品牌，是如何通过不断追求卓越和“反时尚”创意策略，与精明的商业决策相结合的。即使是在顶级的创意产业，如奢侈品时尚，品牌建设总是需要一个适当的商业模式来支持，以确保效率、功能，抵挡时间的侵蚀（科普菲尔，2008）。

本案例以普拉达集团目前的结构和地位、线上零售和销售数字的简要概述开始，将其历史概括为四个不同的阶段，分别对应该集团的重点变化和战略转变。在对品牌组合进行详细的描述后，将着重于分析普拉达品牌，特别关注其中设计和创新对品牌建设战略的作用。本文将描述一些品牌创造性地用于与终端消费者保持对话的工具，以支持品牌资产，包括品牌与艺术世界的接触、大量使用技术工具以及直接经营商店的管理网络，即知名的普拉达绿色商店（Prada Green Stores）。此外，本文还将讨论普拉达的中心店（Prada Epicenter），一种混合旗舰店、博物馆、创意中心组成的零售空间，以寻求差异化、创新和品牌精髓的表达。

公司概述

普拉达集团自2011年在香港证券交易所上市，营业额约35亿欧元，被认为是意大利最成功的奢侈品时尚企业之一。该集团由两名首席执行官领导：缪西娅·普拉达（Miuccia Prada）和帕特里齐奥·贝尔泰利（Patrizio Bertelli）。缪西娅是普拉达创始人马里奥·普拉达（Mario Prada）的孙女，她代表着普拉达独特品牌个性背后的创意和挑战精神。而贝尔泰利则拥有战略头脑，指导着公司的国际扩张。他曾是托斯卡纳一家皮具公司的老板，也是缪西娅在商业和个人生活中的终身伴侣。缪西娅和贝尔泰利被认为是世界上最有影响力的夫妇之一[贝茨（Betts），2005]。

如今，该集团由5个品牌组成（普拉达、缪缪、Church’s、Car Shoe和迈凯糕点 1824），包括皮革制品、成衣和定制服装、配饰和香水、餐厅和美食部门。在每个类别中，普拉达集团的品牌都以排他性、复杂性、创造性和现代性著称，这导致了“无时尚的时尚”诞生——就像缪西娅和贝尔泰利自己所定义的那样（普拉达，2015）。

普拉达在其国际扩张战略中取得成功的关键因素之一，是能够对供应和分销网络的范围和质量实施严格控制，被称为“国际扩张战略的支柱”。集团的分销网络如今覆盖70个国家、605家直营店（普拉达，2015）。在过去的五年里，直营店的数量几乎翻番，并且大大扩展了地理分布（见表5.1），这再次证明时尚零售商是最国际化的公司类型（摩尔、多赫蒂&杜瓦勒，2010）。所有的选址都经过精心挑选，以展现品牌形象；在商品展示和室内设计方面，更是与世界上最受欢迎的设计师及建筑师合作[瑞恩（Ryan），2007]。截至2015年，普拉达集团净收入的86%来自直营店（普拉达，2015），其主要份额是普拉达的372家专卖店，紧随其后的是缪缪（174家店）、Church’s（54家店）和Car Shoe（5家店），此外还有27家普拉达和10家缪缪的特许经营商店（普拉达，2015）。

表5.1　普拉达集团直接运营的全球分销情况（分布的店数）

来源：普拉达集团2011～2015年年度报告。

为了确保最终产品的质量，集团的采购和供应网络以及国内生产设施往往是公司所有或基于长期合作（往往是独家）的。普拉达将创新技术与生产产品的工艺传统相结合，依靠最独特的普拉达材料。在13家公司拥有的生产设施中，有11家位于意大利[阿雷佐（Arezzo）、奇维塔诺瓦·马尔凯（Civitanova Marche）、多洛（Dolo）、富切基奥（Fucecchio）、因奇萨（Incisa）、勒维讷（Levane）、蒙特格拉纳罗（Montegranaro）、蒙托内（Montone）、皮亚恩卡斯塔尼亚伊奥（Piancastagnaio）、斯堪第奇（Scandicci）、托尔贾诺（Torgiano）]，1家位于英国（北安普顿），1家位于法国[梅吉塞里·赫尔维制革厂（Tannerie Mégisserie Hervy）]。生产基地由位于意大利托斯卡纳阿雷佐的布拉西奥里尼工业总部协调（普拉达，2015）。与此同时，普拉达的大部分成品由中国、土耳其、越南和罗马尼亚等全球各地的工厂生产，以降低成本[帕萨列洛（Passariello），2011；托卡特利（Tokatli），2014]。普拉达的质量不再只与意大利制造相关，更与取代原产国协会的品牌质量相关[塞德罗拉&巴塔利亚（Battaglia），2013；塞德罗拉、巴塔利亚&夸兰塔（Quaranta），2015；霍尔特（Holt）、奎尔奇（Quelch）&泰勒，2004]。

2014年，集团营业额达到3551.7万欧元，其中85%的销售总收入来自直接控制的零售渠道。尽管由于宏观经济环境困难、全球竞争加剧、总体经济放缓以及一些特定的市场挑战（尤其是中国“反奢侈运动”的影响），该集团的销售和收入增长有所放缓，但仍保持着领先地位。总的来说，从2010年到2014年，公司的规模几乎翻了一番（表5.2）。更具体地说，与2010年相比，2014年的总销售额增长了75%，其中，占公司2010年销售额三分之一的自有零售渠道得到了显著整合。欧洲和北美市场对普拉达仍然很重要，但它们在销售数据方面只表现出温和增长；而远东地区（特别是中国①）自2010年以来几乎翻了一番，2014年占11亿欧元（其中大中华地区7.69亿欧元）。除普拉达以外的其他品牌的增长业绩不佳，这说明它们在品牌组合中的角色并不完全局限于追逐利润的目的。

表5.2　2010～2014年普拉达集团销售额和财政收入（百万欧元）

续表

注：*2014年和2013年的销售数据（按地理位置、品牌和产品百分比划分）是以2010～2012年零售总额为基础，即基于所有销售总额。

来源：普拉达集团2011～2015年年度报告。可从https：//www.pradagroup.com/en/investors/investor-relations/results-presentations.html检索，2016年2月11日。

公司历史

普拉达集团的历史可以分为四个阶段：在意大利米兰的专卖店（1913～1977年）；品牌创意与国际扩张战略的结合（1977～1990年）；通过反商业项目提升品牌（2000～2010年）；巩固在商业、时尚和艺术赞助方面的领导地位（2010年至今）。普拉达发展的四个阶段和里程碑如图5.1所示。

单一焦点：意大利米兰的箱包配饰精品专卖店（1913～1977年）

普拉达1913年由马里奥·普拉达和马丁诺·普拉达创立，原名“普拉达兄弟”（Fratelli Prada），最初的设想是为高端客户提供专属的箱包和皮具。马里奥是公司的第一个设计师和经理。早期，普拉达专注于满足贵族消费者对高品质旅行配饰的需求（摩尔&杜瓦勒，2010）。这可能是因为马里奥·普拉达自己的经历和对旅行的激情（爱与时尚：普拉达秋冬系列，1996），以及20世纪交通工具的变化趋势[格罗夫纳（Grosvenor），2015]。普拉达位于米兰市中心著名的埃马努埃莱二世拱廊（Galleria Vittorio Emannele Ⅱ）的战略位置，有助于树立意大利和欧洲贵族的品牌意识和消费者忠诚度，这也使普拉达在1919年获得了“意大利王室官方供应商”的授权。从那时起，普拉达被正式授予在公司标志周围使用萨沃伊王室（the royal Savoy）的徽章和8字绳结的权利——这是一个具有历史意义的“荣誉徽章”，成为品牌的传统。

图5.1　普拉达集团自创立以来的历史进程

1952年马里奥去世后，店铺便传给普拉达家族的下一代，这种传承方式是许多意大利企业的典型[科比特（Corbetta），1995]。然而，不同寻常的是，因为他的儿子对经营这家店没有兴趣，马里奥的女儿路易莎·普拉达接替了他。当时的普拉达不像古驰，没有耀眼的品牌标识，在意大利以外的地方并不知名（摩尔&杜瓦勒，2010）。

路易莎的女儿缪西娅·普拉达[原名玛丽亚·比安奇（Maria Bianchi）]对接管家族企业没有明显的兴趣。相反，她把自己的青年时代奉献给了左翼政治运动，接受了五年的哑剧艺术家培训，成为了一名激进的女权主义者，并获得了政治学博士学位[费尔施特德（Felsted），2015]。直到20世纪70年代末，她才做出加入家族企业的选择，她的远见和创造力最终造就了今天的普拉达。

扩张品牌区域：品牌创意与国际扩张战略的结合（1977年～20世纪90年代）

当缪西娅·普拉达加入家族企业时，品牌的处境充满挑战：分销渠道有限且高度本土化，设计没有辨识度，财务状况也不容乐观。1977年，缪西娅遇到了意大利托斯卡纳一家皮革企业的老板帕特里齐奥·贝尔泰利，他们签下了合作协议，普拉达很快成为世界上最有影响力的品牌之一。十年后，他们从商业伙伴关系走进了婚姻的殿堂。

在他们合作的第一个十年，公司经历了两个战略阶段：第一，寻求差异化；第二，建立一个增长平台（摩尔&杜瓦勒，2010）。事实上，这两个阶段在很大程度上是重叠并且同时执行的。缪西亚的非商业背景（普拉达，2015）是公司差异化战略的一部分。与当时市场上的其他奢侈品牌不同，普拉达在产品设计、标识和传播上选择简单实用的风格。1984年，一款线条清晰的黑色尼龙背包首次亮相，很快就成为时尚偶像，赢得了一批颇具影响力的客户。因此，普拉达的进一步发展也遵循了同样的风格原则——简约和精致。

在缪西娅·普拉达的创意指导和帕特里齐奥·贝尔泰利皮具厂的生产下，普拉达于1979年推出了第一个女鞋系列，1988年推出第一个女装成衣系列，1993年推出了第一个男装、鞋类和配饰系列。此外，缪西娅在1993年构思并推出了缪缪，作为她艺术视野上更年轻、更前卫的延伸。在更商业化的层面上，公司专注于在帕特里齐奥的领导下实现未来增长的因素：（1）与欧洲和美国最具战略意义的多品牌零售空间和百货公司签订批发协议②，如萨克斯第五大道百货、梅西百货、尼曼·马库斯百货和巴尼百货；（2）意大利及海外自有零售网络的增长。

1983年，普拉达品牌引入“绿色商店”（Green Store），一种以干净时尚的设计和独特的淡绿色配色方案为特色的精品店概念，旨在与米兰老式的原普拉达商店形成对比（普拉达集团，2016）。第一家“绿色商店”是在米兰的史皮卡大道（Via della Spiga）开设的，但很快就能在纽约、马德里、巴黎和伦敦等地找到这些或大或小的“绿色商店”。对于普拉达来说，商店成为了一个强大的传达品牌价值、品牌个性的营销传播渠道与空间[欧文（Irving），2003]。此外，相对于其他间接形式，直营店可以更快、更协调地推出新系列，监控客户反馈，并与客户建立直接关系（普拉达，2015）。

人们普遍认为，普拉达之所以能在时尚界获得地位，是因为它将创造力与国际商业把握结合在一起（双关语的本意很明显，暗示着缪西娅与帕特里齐奥的完美结合）。到20世纪90年代末，普拉达集团已经成为一个品牌线多元化、零售地域广、品牌认知度高、引领潮流的国际企业。

中心店：通过反商业项目提升品牌（21世纪初～21世纪10年代）

从20世纪90年代末到21世纪初，普拉达集团已经尝试过若干次失败的高调收购，包括古驰、芬迪（后来卖给了路易威登集团）、海尔姆特·朗[Helmut Lang，后来卖给了日本林克理论控股公司（Japanese Link Theory Holdings）]、吉尔·桑达（Jil Sander，后来卖给了英国私人股权基金Change Capital Partners），以寻求建立其领先地位的业务（摩尔&杜瓦勒，2010）。其中比较成功的两笔收购是1999年的Church’s（英国男士鞋类）和2001年的Car Shoes（意大利高档鞋类）——直到今天，这两笔收购都是普拉达集团的重要资产。然而，该集团很快找到了另一条非商业途径，通过再次反思其旗舰品牌，来与全球其他奢侈品品牌形成对比，从而提高知名度和稳固领导地位。在回顾了全球零售业的发展趋势后，普拉达集团得出结论，他们的“普拉达绿色商店”概念并不能帮助普拉达实现有意义的品牌差异化。因此，该公司意识到需要以一个独特的超大购物空间来补充其典型的门店模式：普拉达中心店（Prada Epiccenter）。它们将帮助普拉达重新成为奢侈品行业的创意领袖。正如缪西娅在2003年接受英国《金融时报》（The Financial Times）采访时所说：

成为一个更著名的品牌意味着你的客户将发生改变。保持顾客不流失至关重要，这就是为什么我们的商店正在经历一场革命。我们必须回到过去，记住成熟和不断成长的意义……我喜欢在漂亮的地方卖我的产品。无论从哪个角度看，我都想把工作做好。这是一个非常简单的概念。（欧文，2003年6月21日）

普拉达在美国纽约百老汇开设了首家中心店，这是著名建筑师雷姆·库哈斯在2001年设计的一项建筑实验。在第一家中心店建成后不久，东京中心店[由建筑师雅克·赫尔佐格（Jacqnes Herzog）和皮埃尔·德梅隆（Pierre de Meuron）设计]于2003年开放，洛杉矶中心店（由雷姆·库哈斯设计）于2004年开放——这些都是城市景观的非凡增建或改造。

中心店的概念与众不同，它将技术、建筑和设计融合到一个体验空间，集购物、互动体验和文化活动服务于一身，超越了纯粹的商业概念[维斯康蒂（Visconti）&迪朱利（Di Giuli），2014]。

普拉达旗舰店的设计方法很快被其他领先时尚品牌所效仿。普拉达再次站在了奢侈品主流的对立面，将商业零售与创意建筑、物理空间与“沉浸式体验”[施密特、罗杰斯&弗罗索斯（Vrotsos），2003]、奢侈品世界与艺术世界相结合。

尽管品牌的声誉获得了不可估量的成功，但要打造中心店还是要付出高昂的成本。普拉达的商业精明再次补充了其艺术创造力，通过遵循一些更主流的营销策略，如产品民主化（摩尔&杜瓦勒，2010），尽管这对缪西娅来说是一个挑战，她始终把品牌的质量和独特性放在首位，并不惜一切代价避免大规模营销：

我总是检查我的商店，看我是否喜欢我看到的东西。当销售太容易、顺利的时候，我总担心是否出了什么事。这非常危险。当我们的皮带卖得太多时，我们会把它撤下来，就像我们做的香奈儿样式的包，这有点像个笑话，但后来它就变成了普拉达包。大街上的复制品太多了。所以我们停止了。（欧文，2003年6月21日）

在2000年和2003年，普拉达公司与意大利眼镜巨头陆逊梯卡（Luxottica）签署了眼镜授权协议，为普拉达和缪缪生产眼镜。2003年，普拉达与西班牙普格美容时尚集团合作推出第一款普拉达香水（Prada Exclusive Scents），2006年又推出了第一款男性香水——琥珀男士香水（Prada Amber Man），2008年推出了同名的琥珀女士香水（Prada Amber Woman）；此外，2007年推出了爱丽丝鸢尾花女士香水（Infusion d’Iris）、2008年推出了鸢尾花男士香水（Infusion d’Homme）、2011年推出了卡迪小姐（糖果）香水（Prada Candy）、2012年推出了红月号男仕香水（Prada Luna Rossa）、2015年推出了Les Infusions精粹系列香水和Olfactories嗅觉香水系列。2007年，韩国LG集团和普拉达共同开发了一款独家触摸屏的智能手机。2008年和2011年进阶版本进入市场，与其他智能手机相比，定价相当具有竞争力。

普拉达要将主流营销法则与其“反品牌、反时尚、反商业的立场”（托卡特利，2014）相协调，这是一个挑战，但提供更民主的产品，并将其与开创性的核心零售空间创新相结合，可以帮助公司改善财务状况，也不会削弱该品牌的奢侈声誉。

没有固定位置的品牌：巩固在商业、时尚和艺术 赞助领域的领导地位（21世纪10年代至今）

自2010年开始，普拉达集团的战略就一直围绕着巩固全球奢侈品行业的领导者的地位。它继续使用艺术、建筑、电影和文化项目来表达品牌的核心价值观，即创意、反主流的风格，以及与特殊性、时效性和规律性的联结（维斯康蒂&迪朱利，2014）。2010年，普拉达推出了“普拉达制造于……”（Prada Made in……）限量系列，精选来自世界各地的优秀制造工艺：印度的传统刺绣服装，日本的高级牛仔裤，秘鲁的羊驼毛衣，苏格兰的格子短裙。每个产品标签上都标明了产地，如“普拉达米兰，苏格兰制造”（Prada Milano, Made in Scotland.）。该系列的品牌传播强调了全球物质和智力的相互联系，包括普拉达的真实性和创造力都超越了生产地点本身（托卡特利，2014；维斯康蒂&迪朱利，2014）。据报道，缪西娅在介绍这个系列时说，“意大利制造？谁在乎！”[邦珀斯（Bumpus），2010]。

在“普拉达制造于……”系列之后，该公司发表了另一份全球声明。2011年6月24日，普拉达集团将其20%的股票在香港证券交易所上市，首次公开上市时，公司价值约为92亿欧元（普拉达集团，2016）。2014年，普拉达收购了米兰历史悠久的迈凯糕点1824的大部分股份，并重新开业，为室内设计增添了标志性的浅绿色。尽管普拉达定位全球化，但它仍保留了与“米兰魔圈”③的联系[邓福德（Dunford），2006]。普拉达收购和重新开放有历史意义的糕点店使该品牌能够保护其自身的文化——“品牌神话”（霍尔特，2004），也就是与米兰独特的商业和时尚文化的联系。

与此同时，普拉达集团也加强了普拉达基金会（前身为1993年成立的当代艺术展览基金会）的作用，2010年其成为集团企业社会责任和文化活动的综合智库以及运营中心。普拉达基金会一直积极参与一系列的活动，包括建筑、哲学、科学、设计、电视真人秀和电影（普拉达基金会，2016）。普拉达基金会与电影界合作制作了大量电影（包括短片、动画电影和广告）。2010年，缪西娅首次担任威尔第歌剧《阿提拉》的艺术总监，该剧在美国纽约大都会博物馆上演。2013年与著名服装设计师凯瑟琳·马丁合作拍摄电影《了不起的盖茨比》[宾克利（Binkley），2013]。此外，普拉达集团还在意大利的博洛尼亚、帕多瓦、巴里和佛罗伦萨等城市赞助了各种文化遗产的修复项目。

除了全球新零售店的持续增长（2015年在70个国家开设了605家门店，与去年相比增加了18家，几乎是2010年的两倍），普拉达如今也投资企业门店和自己的活动庆典场所。2013年，一家新的普拉达旗舰店在米兰的历史地段埃马努埃莱二世拱廊开业。2014年，普拉达与雷姆·库哈斯合作，在韩国首尔建造了一个名为“Prada Transformer”的可翻转的临时展览空间，它融合了多个维度，成为电影展示、当代艺术、文化活动或时装秀的舞台（维斯康蒂&迪朱利，2014）。2014年，普拉达的“Pradasphere”展在香港开幕。2015年，普拉达基金会在米兰开设新的场馆。总而言之，普拉达集团继续增强其在全球市场的领导地位，将其定位为一个富有创造力、雄心勃勃、引领潮流的全球性企业，并深深扎根于米兰的奢侈品文化之中。下一节将详细介绍普拉达集团投资组合中的五个品牌。

品牌组合策略

品牌的力量与支撑品牌的商业模式密不可分④，是企业确保消费者在购买时所表达的需求得到有效满足的唯一途径（科普菲尔，2008）。普拉达集团商业模式的有效性和效率得到了首席执行官帕特里齐奥·贝尔泰利谨慎选择的保证。贝尔泰利在普拉达集团的商业流程中——从生产到分销——进行了多项创新，并在20世纪90年代初决定涉足古驰和海尔姆特·朗等品牌后又放弃收购。普拉达集团目前的商业政策是坚定地专注于核心品牌，主要是普拉达和缪缪，同时向新兴市场扩张，尤其是俄罗斯、中国和非洲（贝尔泰利，2012）。

贝尔泰利支持的最重要的选择是保持独立，在这一时期，奢侈品行业通过连续的合并和收购进行整合[利波维斯基（Lipovetsky）&鲁克斯（Roux），2003；科普菲尔&巴斯蒂安，2009；科普菲尔，2012]。从原材料的管理和工艺的质量控制，到通过全球的品牌分销网络向消费者提供产品的速度，这种独立性对于控制品牌所进行的所有活动的能力是至关重要的（贝尔泰利，2012）。不被纳入大型奢侈品集团的选择，以及随后专注于少数几个选定品牌的发展，可以追溯到普拉达企业文化的稳定性，正如贝尔泰利所说，“虽然我们经常不得不改变我们的计划，但我们管理公司的方式一直保持不变”（贝尔泰利，2012，第39页）。正是这种既忠于自己，又保持开放心态的能力，让普拉达品牌能够预见到自己所处时代的精神，并对全球奢侈品时尚品味产生影响。

精致的设计确保了普拉达和缪缪品牌保持精英主义的形象，这与缪西娅·普拉达的艺术风格息息相关，同时也创造了一个关于她作为艺术家的神话。缪西娅非服装传统的背景，强化了关于设计师生活故事和创造力的神话，使她成为艺术环境中的标志性人物之一[迪翁（Dion）&阿诺德（Arnould），2011]。对精致设计的追求，也体现在收购品牌的选择上。这些品牌目前已成为集团的一部分，下一节将简要描述每个品牌的主要特点。

普拉达

普拉达这个被“女魔头”⑤和全世界数百万顾客所穿的品牌，毫无疑问是全球奢侈品的标志之一。尽管普拉达具有非常规的“反时尚”和“反奢侈”的设计吸引力，它是唯一一个跻身品牌咨询公司英图博略奢侈品排行榜的意大利品牌（英图博略，2015）。普拉达集团的主要工作是致力于普拉达品牌价值的发展和增长，占集团销售总收入的81.2%，约14.6亿欧元（2015年1月至7月）。普拉达的前卫创意通过从皮具到成衣的商品表现出来，以集团的艺术相关策略和技术创新为支撑，也体现在零售场所中，在普拉达中心店的概念中得到了最大程度的体现，本章后面会详细讨论。

缪缪

缪缪品牌在1993年为缪西娅·普拉达的刺激性创意创造了一个空间，它既体现了“时装品味的公平性，又体现了重新定义的实验主义”，它与时尚品牌普拉达的冷静和极简风格截然不同。缪缪是集团第二大品牌，截至2015年7月底净销售额为29392万欧元，占销售总收入的16.3%。

时尚奢侈品品牌很常见的做法是创建一条价格较低的产品副线来扩大业务，以确保不太富裕的客户能够购买到品牌体验；类似安普里奥·阿玛尼、D&G、卡沃利（Just Cavalli）等品牌。尽管存在明显的相似性，但缪缪并不完全符合典型的副线品牌战略。一方面，缪缪的目标客户是年轻的客户，并且倾向于使用更实惠的材料；另一方面，根据对贝尔泰利的采访[凯塞（Kaiser），2006]，商品价格不一定低于普拉达，而是“符合产品质量”。因此，缪缪的战略不是成为普拉达的“妹妹”，而是一个“友好的竞争对手”，具有独特的显著身份（帕萨列洛，2010）。

Church’s

Church's是一个历史悠久的英国男鞋品牌，1873年成立于北安普敦，其专业技术源自1675年的家庭制鞋经验。该手工艺品品牌于1999年被普拉达集团收购，目前占销售总收入的2.1%，拥有3838万欧元的净销售额。该品牌战略的指导方针是，以客户群为目标，寻找高品质的工艺展示与经典优雅的设计。最近，该品牌首次推出了与男装系列风格一致的女装系列产品。

Car Shoe

Car Shoe由詹尼·莫斯蒂尔（Gianni Mostile）于1963年在意大利成立，2001年被普拉达集团收购。Car Shoe最初是采用优质材料和手工工艺设计的，以增强驾驶跑车的体验。该品牌的目标是优雅的客户在休闲时需要的经典鞋子。该品牌的净销售额为552万欧元（截至2015年7月底），相当于普拉达集团销售总收入的0.3%。

迈凯糕点 1824

2014年3月，普拉达收购了迈凯糕点80%的股份，这家糕点店是由安吉洛·玛切西（Angelo Marchesi）于1824年在一座优雅的18世纪建筑内开设的，目的是发展这个由家族经营的米兰高级品牌[迈凯糕点（Pasticceria Marchesi），2016]。普拉达集团的目标是通过加强与消费者的沟通和联系，以及增加在其他具有象征意义地区的单一品牌商店的数量，将这家咖啡馆转变为米兰的“地标”，为当地人和游客服务（迈凯糕点，2016）。2015年9月，第二家门店在“米兰魔圈”的另一处专属地点蒙提拿破仑大街（Via Monte Napoleone）开业，传承品牌长久以来的卓越传统。

将艺术、技术和消费者体验结合建立创意品牌

普拉达在全球享有“非时尚的时尚”（fashionless fashion）的美誉，其品牌建设战略反映出，在时尚这样一个竞争激烈的行业中，战略上的、在某种程度上非常规的选择可以帮助确立独特的地位。除了之前讨论过的设计和创意品牌愿景，普拉达能够在有影响力的资深客户的头脑和衣橱中占据独特位置的主要方法包括：建立艺术与品牌之间的紧密联系，战略性地利用技术建立消费者与品牌的联系，以及投资普拉达中心店等创新大胆的建筑项目。

巧妙的品牌建设

普拉达品牌最有力的策略之一就是将时尚界和当代艺术结合起来。如今，香奈儿或爱马仕等主要奢侈品品牌都在以一种战略性的方式利用与艺术的联系[魏德曼（Weidemann）&亨宁斯（Hennings），2013]，但并非所有有抱负的时尚公司都能在艺术界获得巨大反响。相反，普拉达品牌深谙文化艺术世界，这要归功于缪西娅·普拉达和帕特里齐奥·贝尔泰利对全球视觉艺术领域的真正兴趣和积极参与。据现任楚萨迪（Trussardi）基金会负责人、纽约新博物馆馆长以及威尼斯双年展（Venice Biennale）艺术部主任的马西米利亚诺·基奥尼（Massimiliano Gioni）说，普拉达可以被认为是艺术领域最活跃的公司之一。此外，如果没有这些来自时尚奢侈品商业世界的赞助者的支持，意大利当代艺术市场将不会是现在这个样子[帕帕拉尔多（Pappalardo），2014]。例如，如果没有普拉达基金会的支持，像弗朗西斯科·维佐里⑥这样的国际知名艺术家可能不会获得国际认可。普拉达基金会是一个真正的艺术支持机构，由缪西娅和帕特里齐奥担任主席，成立于1993年，拥有20多年的当代艺术推广经验。2015年5月以来，基金会在米兰由建筑师雷姆·库哈斯修复的一幢建筑内新开了一个展示区（普拉达基金会，2016；瑞恩，2007）。与国际领先建筑师的合作是普拉达品牌的另一个优势，它使普拉达在世界范围内增加零售店的知名度，创造了一个不断发展的品牌体验空间，并亲自向客户讲述普拉达的品牌精髓[派恩（Pine）&吉尔摩，1999；韦斯科维（Vescovi）&切奇纳托（Checchinato），2004]。

技术强化品牌体验

普拉达除了与当代艺术界的关系之外，另一个创新来源是技术投资。其中最具创新性的项目包括可穿戴电子设备、鞋子手机或普拉达笔记本电脑——所有项目到目前为止仍处于概念状态（普拉达，2009）。2007年，普拉达与LG合作推出了一款智能手机，这款手机为触屏移动设备的发展做出了巨大贡献。LG和普拉达的触摸屏技术是首批进入市场的产品之一——与苹果手机同一年。这款智能手机将功能与前卫设计结合在一起，并在2008年和2011年重新发布了两个后续版本。虽然LG和普拉达推出的首款智能手机与其他触屏设备（如苹果手机）相比价格更高，但其后续产品的定价与其他安卓智能手机[如宏达电子灵感系列（HTC Sensation）或索尼爱立信智能高端系列（Sony Ericsson Xperia）]相比非常有竞争力，这说明普拉达与LG的合作从一开始是一种“奢侈品”技术，但后来却转向基于功能与其他智能手机竞争。不过从长远来看，在触屏智能手机这样的创新驱动市场，将普拉达的品牌形象简化为一种设计元素并不十分成功。

普拉达涉及技术的最有趣的项目可能与零售体验有关，尤其是那些专门为中心店设计的项目。普拉达的大部分技术创新都是由大都会建筑事务所（Oma）进行设计和制作的，其中一些概念性的零售空间也是在其设计基础上实现的（大都会建筑事务所，2016）。应用的活动之一涉及射频识别（RFID），或者是用于客户关系管理（CRM）的电子标签。这些卡片为了永久替换插入每个普拉达标签中的条形码而设计（普拉达，2009）。而射频识别旨在成为品牌和消费者之间的一个接口，消费者可以通过与工作人员直接互动或通过普拉达网站在家中搜索产品的更多信息。这一技术直接关系到普拉达的忠实客户卡。通过这些设备，销售人员可以立即识别客户，从而通过为每个客户提供合适的尺寸或首选的颜色，确保高度定制的购物体验。（普拉达，2009）。与此同时，这种关系是互动的，相同的客户可以使用自己的卡片创建一个可以在线访问的个人虚拟衣橱，或者询问有关产品的更多信息[射频识别杂志（RFID Journal），2002]。

其他引进中心店的技术创新是试衣间、售货空间和店内秀。第一个是创新的试衣间，在这里，顾客再次成为购物体验的活跃部分，能够查询库存、控制试衣间的灯光、下单和询问有关产品的问题，甚至可以调整同一试衣间墙壁的透明度（普拉达，2009）。售货空间和店内秀是互动空间中的核心，客户甚至可以直接现场搜索普拉达网站，或者从中选择多种不同类型的频道，如特殊的视频制作、时装秀的后台、商店安全摄像头视频、电视频道、家庭录像或老电影（普拉达，2009）。(www.daowen.com)

沉浸式品牌体验：普拉达绿色门店和中心旗舰店

时尚品牌的零售空间不只是销售产品，而是通过确保“崇拜营销”在完全专注于品牌的空间中与消费者进行对话，传播设计师的光环（迪翁&阿诺德，2011）。

普拉达的第一个原创零售概念是由建筑师罗伯托·巴奇奥奇设计的绿色商店，于1983年在米兰开业。它以一种特别的浅绿色为特色，这种绿色很快就被公认为“绿色普拉达”。自此，普拉达开始在世界各地铺设绿色商店网络（普拉达，2009）。选择将重点放在零售空间的传播上，主要反映了与终端消费者直接接触的需要，这确保了更好地控制品牌形象。

然而，这种策略可能会给奢侈品公司带来一些问题，因为直营店的增加确保了品牌知名度的提高，但与此同时，也破坏了奢侈品品牌必须在消费者眼中保持的稀缺性和精英主义观念[巴尼尔（De Barnier）、法尔西（Falcy）&瓦莱特·佛罗伦萨（Valette-Florence），2012；科普菲尔，2012]。普拉达优雅地掩盖了其绿色商店在全球过度扩张的危险，除了绿色商店，它还引入了一个概念上不同的零售空间——中心旗舰店。

普拉达在纽约、洛杉矶和东京有三家“官方”中心店（普拉达，2009，2016），但2013年在米兰埃马努埃莱二世拱廊新开的精品店和伦敦旗舰店通常被称为“其他”普拉达中心店（维斯康蒂&迪朱利，2014；大都会建筑事务所，2016）。中心店均由国际知名建筑师设计，如雷姆·库哈斯（纽约和洛杉矶）、赫尔佐格和德梅隆（东京），他们都是普利兹克奖（Pritzker Prize，建筑界的诺贝尔奖）的得主（图5.2）。

普拉达在纽约的第一家中心旗舰店是对全球购物趋势进行了三年研究的产物，它被视为一个独特的旗舰店——与各大奢侈品牌的普通旗舰店截然不同。这个中心店绝对是普拉达想要的技术、艺术和建筑的完美结合，以确保消费者拥有独特的体验。它也是普拉达的第一个中心店，上面描述的大多数创新都是在这个中心店接受首次测试再推广的。

在内部，它的特点是“木质台阶的起伏变化连接着街道和店铺，在店铺天花板悬挂着有轨滑动的巨型笼式展示架，以及一个举办特殊活动的可翻转折叠舞台”（普拉达，2009，第432页）。这个多功能的地板还可以举办音乐会、电影放映、展览和特殊活动。纽约中心店的另一个重要元素是“墙”，它覆盖了整个街区，被用作当代视觉艺术的画布，这些视觉图案不断变化，不时地改变商店的氛围。纽约中心店立即获得了成功，并始终是全球旗舰店的最佳典范之一（普拉达，2009）。

位于著名青山区的普拉达东京中心店，被认为是东京十大最佳建筑作品之一[罗林斯（Rawlings），2012]，紧随纽约之后。六层的结构被设计成与周围空间形成一个完美融合的整体，建筑是透明的，城市不断地反映在整个建筑的玻璃表面。建筑的建造也使得普拉达广场成为城市中心的公共空间。室内的特点是设计和技术元素，如仿照潜水艇水下通气管的管道装置，作为传输声音、灯光和图像的特殊接口（普拉达，2009，2016）。

图5.2　普拉达在东京（左）和纽约（右下）的中心概念店，以及米兰埃马努埃莱二世拱廊（右上）的新门店[来源：由克劳迪娅·帕努齐奥（CIaudia Panunzio）（东京）、埃琳娜·塞德罗拉（米兰）和伊娜·利特维诺娃（Inna Litvinova）（纽约）拍摄]

在纽约和东京空间的成功之后，接着开放的洛杉矶普拉达中心店位于贝弗利山历史悠久的罗迪欧大道。这个设计与纽约正好相反，“木质地板在店内一层如波浪般隆起，上升到二楼，然后又回落，如一座丘陵”（普拉达，2016）。整座大楼没有门，完全邻街开放。内部空间的特点是专门为这个零售空间打造的树脂海绵内墙，而主楼梯由一种特殊的材料制成，可根据实际客户的数量产生缩小或扩大商店大小的奇妙效果。同样，这个空间就像纽约中心店，也是由墙纸定义的，它可以很容易地更新内部的氛围（普拉达，2009）。

普拉达中心店的设计和管理有着巨大的不同，因为他们的最终目标是为品牌创建一个真正的实验室（普拉达，2009）。娱乐场所不仅能够销售产品或服务，还能够传播企业的品牌形象[施密特&西蒙森（Simonson），1997]。在这方面，我们认为，普拉达的中心店完全包含在科齐内茨（Kozinets）和他的同事（2002年）所定义的主题旗舰店内，即一种能够从专门为品牌建设的娱乐活动中获得收入的场所，而不仅仅是售卖产品和服务（科齐内茨，等人，2002）。

讨论和含义

普拉达是少数几个仍保持独立的奢侈品集团之一，它的成功得益于高水平的生产标准、以设计为导向的创新，以及直接接触消费者的高效商业模式。品牌价值的建立和加强得益于集团在国内和国际直接管理的零售场所所占的高份额。另外，反主流的创新是由缪西娅·普拉达的创意领导——围绕她的人生故事的“神话”——发起的，也是该集团与视觉艺术界（尤其是当代建筑和前卫艺术）日益密切的联系。普拉达品牌不仅是国际上公认的“非时尚的时尚”的象征，而且在建立品牌时，独立的战略方向补充了其关于独特性的创造性视野。

纵观普拉达的历史，无论是作为一个品牌还是作为一个集团，它都依赖于一些最不寻常的奢侈品牌策略：1984年使用尼龙等普通材料打造一款时尚经典背包；放弃与跨国奢侈品巨头的合并；首创中心店等多功能文化零售空间概念；挑战自身“意大利制造”的实力，以挑衅性的“世界制造”运动，与世界艺术广泛合作。同时，除了不断寻求差异化，普拉达品牌已经建立了一个合适的商业模式，确保效率、功能性，同时抵御时间的侵蚀（科普菲尔，2008），如全球范围内广泛的直接管理零售店、高质量的生产定位、管理一致性等。普拉达实现这一品牌战略的共同点是，它能够将时尚和设计与视觉艺术、技术以及当代建筑等其他现实联系起来。

中心旗舰店最终代表了普拉达所擅长的各种品牌建设元素的精髓。首先，通过对当代零售趋势的仔细审视，将其重新塑造为消费者最具原创性的零售体验，包括休闲活动、艺术作品、审美氛围、互动科技设备等，让品牌再次逆主流而动。作为主题品牌旗舰店，其目的是将品牌理念提升到极致，通过各种超越单纯购物的活动与消费者分享故事。

其次，尽管从严格的财务角度来看，这是一项有争议的投资，但它的战略和组织目的是扩大公司直营店的网络，并明确地表明，该品牌的意图是保持独特和独立。换句话说，品牌旗舰店的预算应该被视为长期品牌建设战略的一部分。

它们将时尚世界与视觉艺术、技术和当代建筑融为一体。除了作为建筑的先锋空间，中心旗舰店还创建了一个真正的实验室，与周围的自然和文化景观产生新形式的品牌互动。通过这种方式，品牌的体验不仅可以向终端消费者开放，也可以向单纯的观察者开放，他们可以在普拉达中心店欣赏一场音乐会或一场时装秀。另外，由于技术创新，如与射频识别相连的客户卡、智能更衣室、售货空间和店内秀等，中心店还为其核心客户——有影响力的资深买家——创造了独特的体验。通过与核心消费者和短暂停留的观察者的不断互动，中心旗舰店帮助普拉达形成并产生了对当代社会的反思——这种反思不断滋养着品牌的愿景和创造力。

最后，它们是普拉达品牌神话理想化的体现与延伸，尤其是被用作营销杠杆的崇拜光环，始终围绕着普拉达的“反时尚”声誉（迪翁&阿诺德，2011）。

普拉达的中心店并不是普拉达品牌战略成功的唯一基础，但它们代表了普拉达在整个品牌建设过程中所信奉和培育的核心价值观的协同作用[博尔吉尼（Borghini）等人，2009]。以独立和直接控制零售为导向的商业战略的合并，管理的连贯性，清晰的品牌组合，追求审美和文化的差异，通过与当代艺术场景的联系不断地寻找更新的“反时尚”形象，对技术、艺术和建筑的非常规使用，所有这些元素融合在一起，打造了一个富有创意、雄心勃勃、引领潮流的全球业务和普拉达品牌。

注 释

①2013年，中国政府发起了一场反腐败运动，打击政府官员利用公款组织宴会、度假和奢侈消费等社会风气。这导致了奢侈品销售在中国市场的急剧下降，是几十年来奢侈品销售的第一个负面趋势。

②20世纪80年代末，普拉达的包、鞋和配饰需求旺盛，最受欢迎的产品只与相对不太知名的女装成衣一起卖给零售商；到了20世纪90年代后期，又加上年轻副线缪缪、男装和运动装系列一起卖给零售商（托卡特利，2014）。

③就像巴黎的高级定制时装和佛罗伦萨的皮革工业一样，“米兰魔圈”代表着一群成衣行业的参与者，他们共同构建了时尚界的文化资本。这样的文化资本是用于一个组织资产（如知识、人力资源可用性、合作机会、成本控制、创新）的公司在米兰附近活动，同时作为一个战略营销杠杆（如形象、声誉、竞争优势）的组织将其中的成员链接到米兰，与世界其他国家合作。

④品牌组合部分的所有数据均为2015年1月至7月的中期财务报告，因为普拉达集团在撰写本案例时没有年报。

⑤《穿普拉达的女魔头》（The Devil Wears Prada）是一部2006年的喜剧（排名2006年美国及海外前20强），由安妮·海瑟薇（Anne Hathaway）、梅丽尔·斯特里普（Meryl Streep）、艾米莉·布朗特（Emily Blunt）、斯坦利·图齐（Stanley Tucci）等主演。这部电影改编自劳伦·韦斯伯格（Lauren Weisberger）2003年出版的同名小说。

⑥弗朗西斯科·维佐里（1971年生于意大利布雷西亚）就读于伦敦中央圣马丁艺术学院，现生活和工作于米兰。他的作品已在许多机构展出。

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作者简介

斯特凡尼亚·马塞博士是波城和阿杜尔城大学的兼职教授，她在那里教授市场营销和国际营销。她还是意大利马切拉塔大学的营销绩效学教授。她目前的研究方向包括奢侈品、消费行为和文化艺术营销。

克塞尼亚·锡尔琴科目前在意大利马切拉塔大学攻读经济学和管理学博士学位。她的教育背景是跨文化研究，在攻读博士学位之前，她曾是一家全球营销咨询公司的消费者洞察研究员和分析师。她的研究方向集中在市场营销和消费者行为、品牌管理、价值创造和营销传播等领域。